土星與通用的關係
另一個問題涉及通用汽車與土星的關係。通用汽車需要通過快速更新設計、擴張生產能力(最初定在30萬輛)，最為重要的，需要通過增加中型轎車，與本田雅閣和福特金牛座競爭來支援土星嗎?這樣的投資將花費數10億美元(土星最初的工廠和轎車預計耗資50億美元)，而通用汽車的很多地方也需要資源。11
從多方面看，這些決策好像輕而易舉。但無論如何，土星成為通用汽車挑戰本田、豐田和日產的有力武器，取得了空前的成功。調查結果顯示，70%以上的土星用戶是原本不打算購買通用汽車的，超過一半的土星用戶原本是進口汽車用戶。12在長期的發展中，土星建立的實力能夠通過適當的管理和投資保持下來。因此，顯而易見的路線便是支援勝利者，並與它共進退。
但是，對通用汽車來說，這一選擇並不輕鬆。土星自己的贏利步伐也相當緩慢──一方面是由於汽車行業本身的利潤就不高，一方面是由於汽車產量仍顯不足，還有一個原因，是經驗曲線達到的高度還遠遠不夠。雖然土星早在1993年就已實現贏利，但其全部投資所產生的回報還遠不能令人滿意。由於相對贏利能力不足，土星很難在通用汽車的資源和新產品上與其他品牌競爭。事實上，1993年，通用汽車大幅削減了廣告預算，削減了增加經銷商數量的計劃（土星當時僅有285家經銷商，僅占美國市場的60%），並推遲了提供翻新服務和增加乘客安全氣囊的計劃，土星的銷售額受到了很大的考驗。
通用汽車還必須考慮雪佛蘭的定位問題。長期以來，雪佛蘭一直被定位為通用汽車的入門級汽車。20世紀90年代初，雪佛蘭銷售量急劇下降，急需新產品的推出，對通用汽車此時仍大量給土星投資的做法非常不滿。雪佛蘭管理層自然認為，土星應該採用雪佛蘭品牌。雖然立場更為客觀的旁觀者一致認為土星的銷售奇迹根本不會在這種模式下實現，但雪佛蘭在土星品牌身上投下了不小的陰影──因為它必須健康地存活下來，尤其是要在中型轎車市場上占有一席之地。
通用汽車的另一個戰略可能是將土星頗具開拓性的做法運用於通用汽車的其他部門，與其"在通用汽車公司內部傳遞知識、技術和經驗"的使命保持一致。事實上，奧茲莫比爾的戰略是實現"土星化"──通過品牌形象中心，對奧茲莫比爾員工及其3 000家主要由土星員工組成的經銷商進行為期一週的培訓。這個培訓課程包括建立團隊和顧客互動課程（在奧偌拉（Aurora）汽車開始銷售之前，經銷商都必須參加這兩個課程），整個課程旨在建立土星的顧客導向文化和團隊氛圍。"奧茲莫比爾簡單定價法"是零售商不許讨價還價和不拿回扣的做法，這一定價法僅限於最受歡迎的幾款車型，它們吸收了土星最出色的設計。
然而，將土星的成功模式移植到奧茲莫比爾和通用汽車其他部門並非易事，因為這種成功模式是建立在整個企業機構之上，而不是一兩個計劃上的。其他部門面對著長期以來建立的系統、強硬的對抗團體、已經建立的經銷商結構和文化以及內部對土星成功表現的怨恨，變革會非常困難。
將通用汽車名用於土星汽車
通用汽車作為背書品牌，可能會對土星品牌造成損害，妨礙它建立運營成功所要求的感知質量和品牌形象。出於這個原因，從一開始就避免將土星與通用聯繫起來是明智的。同樣，奧偌拉汽車和廣告中也從未出現奧茲莫比爾的品牌標志，因此，奧偌拉可以輕鬆地建立起自己的品牌形象，而絲毫不受奧茲莫比爾的拖累。
但是，土星遲早會將自己的品牌資產借給通用汽車，成為說明母品牌新生的有力武器。但是，這就要求有兩個必備條件。首先，作為獨特的品牌和企業，土星必須自己站穩腳跟，這樣，才能將通用作為品牌背書者對土星產生的負面影響降到最低；其次，其他部門需要切實達到土星的質量水平和客戶關係水平。隨著通用汽車質量的提高和土星品牌的牢固建立，這一天很快就會到來。
在中國，越來越多的企業投身於品牌建設的行動中，並以此作為經營戰略的基础，《創建強勢品牌》無疑是應對這場戰爭的必讀著作。 品牌建設的方法越來越成為品牌發展壯大的必備技巧。在戴維·阿克 “品牌三部曲”的奠基之作《管理品牌資產》—書中，經理人會發現品牌是—項戰略資產，也是公司保持競爭優勢的主要源泉。“品牌三部曲”之二的《創建強勢品牌>，通過麥當勞、土星、通用、健康選擇以及其他品牌建設的真實案例來闡述如何創建和管理強勢品牌。 品牌戰略制定者最常走進的一個誤區是過分聚焦於品牌的功能屬性，《創她強勢品牌》則通過引入品牌作為人、組織、符號的視角．將情感利益和自我表達利益納入整體思考，從而突破了這個框架的限制。
從多方面看，這些決策好像輕而易舉。但無論如何，土星成為通用汽車挑戰本田、豐田和日產的有力武器，取得了空前的成功。調查結果顯示，70%以上的土星用戶是原本不打算購買通用汽車的，超過一半的土星用戶原本是進口汽車用戶。12在長期的發展中，土星建立的實力能夠通過適當的管理和投資保持下來。因此，顯而易見的路線便是支援勝利者，並與它共進退。
但是，對通用汽車來說，這一選擇並不輕鬆。土星自己的贏利步伐也相當緩慢──一方面是由於汽車行業本身的利潤就不高，一方面是由於汽車產量仍顯不足，還有一個原因，是經驗曲線達到的高度還遠遠不夠。雖然土星早在1993年就已實現贏利，但其全部投資所產生的回報還遠不能令人滿意。由於相對贏利能力不足，土星很難在通用汽車的資源和新產品上與其他品牌競爭。事實上，1993年，通用汽車大幅削減了廣告預算，削減了增加經銷商數量的計劃（土星當時僅有285家經銷商，僅占美國市場的60%），並推遲了提供翻新服務和增加乘客安全氣囊的計劃，土星的銷售額受到了很大的考驗。
通用汽車還必須考慮雪佛蘭的定位問題。長期以來，雪佛蘭一直被定位為通用汽車的入門級汽車。20世紀90年代初，雪佛蘭銷售量急劇下降，急需新產品的推出，對通用汽車此時仍大量給土星投資的做法非常不滿。雪佛蘭管理層自然認為，土星應該採用雪佛蘭品牌。雖然立場更為客觀的旁觀者一致認為土星的銷售奇迹根本不會在這種模式下實現，但雪佛蘭在土星品牌身上投下了不小的陰影──因為它必須健康地存活下來，尤其是要在中型轎車市場上占有一席之地。
通用汽車的另一個戰略可能是將土星頗具開拓性的做法運用於通用汽車的其他部門，與其"在通用汽車公司內部傳遞知識、技術和經驗"的使命保持一致。事實上，奧茲莫比爾的戰略是實現"土星化"──通過品牌形象中心，對奧茲莫比爾員工及其3 000家主要由土星員工組成的經銷商進行為期一週的培訓。這個培訓課程包括建立團隊和顧客互動課程（在奧偌拉（Aurora）汽車開始銷售之前，經銷商都必須參加這兩個課程），整個課程旨在建立土星的顧客導向文化和團隊氛圍。"奧茲莫比爾簡單定價法"是零售商不許讨價還價和不拿回扣的做法，這一定價法僅限於最受歡迎的幾款車型，它們吸收了土星最出色的設計。
然而，將土星的成功模式移植到奧茲莫比爾和通用汽車其他部門並非易事，因為這種成功模式是建立在整個企業機構之上，而不是一兩個計劃上的。其他部門面對著長期以來建立的系統、強硬的對抗團體、已經建立的經銷商結構和文化以及內部對土星成功表現的怨恨，變革會非常困難。
將通用汽車名用於土星汽車
通用汽車作為背書品牌，可能會對土星品牌造成損害，妨礙它建立運營成功所要求的感知質量和品牌形象。出於這個原因，從一開始就避免將土星與通用聯繫起來是明智的。同樣，奧偌拉汽車和廣告中也從未出現奧茲莫比爾的品牌標志，因此，奧偌拉可以輕鬆地建立起自己的品牌形象，而絲毫不受奧茲莫比爾的拖累。
但是，土星遲早會將自己的品牌資產借給通用汽車，成為說明母品牌新生的有力武器。但是，這就要求有兩個必備條件。首先，作為獨特的品牌和企業，土星必須自己站穩腳跟，這樣，才能將通用作為品牌背書者對土星產生的負面影響降到最低；其次，其他部門需要切實達到土星的質量水平和客戶關係水平。隨著通用汽車質量的提高和土星品牌的牢固建立，這一天很快就會到來。
本文摘自《創建強勢品牌》
在中國，越來越多的企業投身於品牌建設的行動中，並以此作為經營戰略的基础，《創建強勢品牌》無疑是應對這場戰爭的必讀著作。 品牌建設的方法越來越成為品牌發展壯大的必備技巧。在戴維·阿克 “品牌三部曲”的奠基之作《管理品牌資產》—書中，經理人會發現品牌是—項戰略資產，也是公司保持競爭優勢的主要源泉。“品牌三部曲”之二的《創建強勢品牌>，通過麥當勞、土星、通用、健康選擇以及其他品牌建設的真實案例來闡述如何創建和管理強勢品牌。 品牌戰略制定者最常走進的一個誤區是過分聚焦於品牌的功能屬性，《創她強勢品牌》則通過引入品牌作為人、組織、符號的視角．將情感利益和自我表達利益納入整體思考，從而突破了這個框架的限制。