組織沒必要害怕因人設事（2）

　　橫斷的分割使我們的組織有很多階層，而縱斷的分割使我們有很多部門。縱斷分割是根據專業化的原理，因為我們的組織成員盡可能擔任一種比較單纯的、比較專一的業務，搞財務的就在財務部門，負責生產的就在生產部門，這是縱斷分割的結果。縱斷有部門，橫斷有階層，這樣交叉起來就變成一個完整的組織體系。所以組織結構有橫斷，有縱斷，是根據權力與責任的原理。垂直的是一個權力關係，水平的也是一個權力關係。垂直的是監督指揮命令的關係，而水平的是互相協調、彼此互補的關係。如果上下左右都分得很清楚，大家也都很了解，結構就很分明。

　　劃分階層，就是根據需要設定，盡量減少階層應該是一個不變的原則，我們把它叫做扁平式的組織，盡可能把階層壓扁，聯繫比較方便。

　　縱向應該分成幾個部門？最好是按照工作來劃分，一般有四種不同的原則。

　　1?目的取向：先把工作的目的明確化，按照明確的目的來劃分，比如說財務部是為了把財務管理做好，生產部是把生產管理做好。按照工作目的，是組織劃分的主要原理，按照不同的目的劃分不同的部門。

　　2?技術取向：依照所需要的特殊技術來劃分，這樣的話可以發揮高度的行動效率，這種叫做主題方式。譬如煉油的企業，煉油需要不同的技術，所以可以劃分不同的部門。

　　3?單位取向：一個企業有很多分部，分散在不同地區，就可以設成華南營業部、華北營業部……或者按照工作形式劃分，比如直銷有直銷的部門，代理有代理的部門。

　　4?過程取向：按照工作的流程加以劃分，這樣比較專門化、單纯化。但是按照這種方式劃分要註意，員工要有一些人性化的勞動，因為你完全按照過程來劃分的話，勢必造成員工所做的工作單調乏味，使員工產生倦怠情緒。

　　因人設事並不違反管理原則

　　工作劃分的目的是使每個人都可以很有效地完成任務。我們一直說，工作的內容要符合員工的個性，但是我們能不能做到呢？答案是非常困難。每個人的個性不同，到底有沒有哪種工作最適合哪種人，到今天還是疑問。事實上，我們不必拘泥於此。如果員工樂意做，他就會覺得這個工作很適合；如果員工不樂意做，你分配給他什麼樣的工作，他都覺得不適合。所以我們應該向員工灌輸這樣的理念：做一個人要勇敢地向工作挑戰，而不是光坐在那里等待合適的工作，只要你有挑戰工作的決心，你就可以勝任任何指派給你的工作。

　　很多人都反對因人設事，實際上因人設事有很多好處。

　　太平洋崇光百貨公司在成立不到一年的時間，其組織體系已經更改了三四次，主要是為了充分發揮每一個人最大的效能。崇光百貨公司採用因人設事的組織方式來增加組織的彈性。由於這家公司的經營權是由日本的SOGO集團負責的，它從SOGO調來11位高級主管，並且按照他們過去的經驗和能力來劃分彼此的工作。因為他們有豐富的經驗，而能力各異，根據他們實際的狀況來分配工作，當然每個人都能夠勝任。崇光百貨公司因為人的能力、人的經驗而調整組織的系統，這種做法使得每一個高級主管都能夠產生良好的管理效能，這就是最好的因人設事的實例。

　　不過因人設事絕對不是因為人情而設事，如果因為某人是我的親戚，他一定要當主管，所以我就設一個部門讓他去負責，這是不對的。為了賣人情，把不合適的人招進企業，這不叫因人設事。因人設事是說一個人有本事，我按照他的本事給他一個比較明確的工作責任。一個企業當然不會一開始就把整個體系都安排人，否則就會使很多人感到根本沒有升遷的機會。所以企業剛成立的時候要衡量一下，條件有限，要請的人不一定願意來，願意來的人將來不一定能擔負更重大的責任。只不過目前企業一定要運營下去，雖然這個人不是理想的人選，但是我們只好將就。可是將就不代表以後永遠不調整，所以我們就現有的人作最適當的調配，將來我們有需要時再引進更好的人，這樣也能使現有的人快速成長。隨時因人設事就可以隨時得到最大的效能。

　　

本文摘自《中國企業怎麼管》

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　　 《中國企業怎麼管》專為中國企業打造全方位的解決方案。
　　企業管理是個系統工程，文化建設、計劃制定、組織架構、貫彻執行、訓練考核、協調溝通等任何一個環節出問題，都會影響企業的正常發展。既使再優秀的企業，也存在著管理的弊端。尤其是中國企業，任何一個微小的地方出現問題，都會產生連鎖反應。這是由於中國人的特性決定的，因為中國人是世上最難管的。這就決定了我們在企業的日常管理方面，都必須從中國人的特性出發，走一條與衆不同的管理之路。
　　曾仕強教授研究中國式管理三十多年，摸透了中國人的特性。本書是他首次將中國式管理的理念與企業管理緊密結合，使中國式管理滲透至企業管理的各個環節，建立了一套適合中國企業的管理體系。不僅能夠成為中國企業的管理參考書，還能說明企業管理者修煉一套管理的功夫。
　　有了管理的功夫，中國企業必然能夠發展壯大，基業長青。