挺進發達國家市場（2）

　　2?決戰美國市場

　　與美國方面的接觸，從學習技術開始，之後開始尋求技術合作，最後下定決心開拓美國市場。遺憾的是，華為剛剛進入美國市場，就遭到了思科的阻擊。雖然訴訟以和解收場，但對華為在美國市場的影響依然是巨大的，原本就對華為持懷疑態度的美國人，並沒有因此承認華為的實力。

　　（1）美國淘金

　　華為對美國的重視，主要是想學習美國的技術。1993年，華為就在美國成立了蘭博公司（RanBoss)，也就是後來的FutureWei。蘭博公司成立時，對外宣稱是華為在美國的研發基地，但實際上很長時間內只有一名駐守員工，目的也不是為了研發，而是為了學習美國的技術。

　　從1995年開始，華為開始不斷派技術人員去美國參觀學習。在美國舉辦的通信展，更是華為從來不會放過的盛會。1995年，第一批赴美考察的團隊由鄭寶用親自帶隊。1996年，華為又組團參加了美國拉斯維加斯舉辦的Comdex+Network展覽會。這次展會對華為啟示很大，讓他們洞悉了通信產業技術發展的最新趨勢。

　　在參觀過程中，代表團還遇到一件比較好笑的事情。當時，微軟剛剛推出Windows 95操作系統，在產品發佈會上，比爾R26;蓋茨親自演示，沒想到居然發生了死機事件。這個插曲讓華為代表團從緊張氣氛中走了出來，連微軟這樣的公司都能犯錯，剛剛走上國際化之旅的華為當然不用擔心犯錯了。

　　從1998年開始，華為加大了對美國考察的力度。當年，華為再次組隊前往美國。出徵之前，任正非召見了代表團，特意囑咐道：“我們要定期派研究人員去美國，也沒有什麼具體任務，就是開闊下眼界，交一些朋友。”

　　話雖然這麼說，但根據華為中央研究部(簡稱“中研部”)總裁李一男的安排，代表團中的劉平將要留在美國，目的是要學習美國的數據通信和芯片設計技術。這就是任正非的聪明之處，他不想給員工壓力，希望他們以輕鬆的心情出徵。

　　這次美國之行頗有收獲，劉平在數據通信領域找到一家芯片公司，獲得了一些技術資料。回國後，劉平根據這些資料在北研部成立了一個技術攻關小組，專門研究高速內部總線。後來，這個技術小組成為華為高端路由器Net Engine研發的核心成員。

　　另一位赴美國學習的員工葉青買回來一個芯片設計的資料庫。雖然只是一個資料庫，但作用很大，李一男評價說：“能買到這個資料庫，你們去美國這趟就值了。”

　　此後，派技術人員去美國學習就成了華為的固定安排。對那些表現優異的技術人員，華為就會以獎勵的方式安排他們去美國度假，順便參觀學習美國的先進技術。這種學習的作用開拓了華為人的視野，讓華為技術人員逐漸了解和掌握了國際巨頭的技術開發方式，並能夠盡快洞悉產業的發展趨勢，緊跟國際巨頭的步伐，避免在技術上走偏。

　　鄭寶用從美國考察回來後曾表示：“比爾R26;蓋茨如果在中國科學院工作的話，只不過是一位高水平的軟體工程師，拿800元工資而已。比爾R26;蓋茨的成功在於他採取拿來主義，善用外來技術以創新產品、創新需求、創新客戶、創新市場的經營理念和作為。”

　　華為作為一家中國企業，能在通信這樣的高科技領域處於領先地位，保持和歐美發達國家的一流設備供應商處在同一陣營，顯然受益於一直重視學習對手的先進技術和借鑒他人的成功經驗。

　　（2）涉足市場

　　華為從1993年成立蘭博公司，開始向美國學習先進技術，到1998年在美國已經等待了5年。雖然在部分發展中國家打開市場、積累了一些國際化經驗的華為，希望在美國市場上也有所突破，但還是很清醒地意識到打入美國市場的難度。因此，華為希望通過OEM貼牌的方式，通過摩託羅拉、朗訊等公司進入美國市場。

　　

本文摘自《華為狼道》

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　　 華為技術有限公司成立於1987年，做代理起家，2009年跻身全球第二大信息與通信設備商，2010年成為世界500強企業，2011年入選首批 “國家技術創新示範企業”、 位居“中國民營企業500強”第一。20多年時間，華為逐步發展成一家業務遍及140多個國家和地區的全球化公司，以優異的成績單演繹了什麼叫做“中國企業的標桿”。
　　華為做大做強到底憑什麼？是其領軍人任正非有背景？還是華為有秘密武器？《華為狼道》通過對華為的企業文化、市場擴張、技術研發、人才戰略、危機管理、組織架構，以及接班人風波、不上市謎局等的剖析，揭開了華為迅速壯大的終極哲學——狼道。