“農村包圍城市”

　　對於中國制造類IT企業來說，在起步階段面對國際巨頭的競爭，通常只能選擇回避，從農村開拓市場，是大部分企業的首選。華為創業的時候，國內城市通信市場基本上被“七國八制”（指來自於歐美日等七個發達國家的八種交換機制式）壟斷，再加上部分國有企業的掣肘，作為民營企業的華為只能埋頭在農村市場耕耘。

　　當然，對於要“三分天下”的華為來說，不可能將市場局限在農村。事實上，華為從一開始就樹立了遠大的理想，“農村包圍城市”就是華為選擇的市場戰略。

　　在做好農村市場的同時，華為集中了大量的人力、物力和財力用於新產品的開發，希望從技術上迎頭趕上跨國企業和國有企業，以便實施“包圍城市”的戰略。

　　由於是做代理出身，華為沒有任何的技術積累。

　　C&C08萬門機的成功，讓華為真正有了向競爭對手叫闆的資本。但是華為在農村市場能取得成功，並不是因為它具備了足夠的實力，而是因為當時跨國巨頭為了城市市場的競爭，沒有精力關註農村市場。

　　應該說，那時候的農村市場屬於競爭的空白地帶，只要有必要的產品，就能夠進入市場。而且，跨國巨頭一向堅持高利潤率，農村市場相對較小的利潤空間，對它們吸引力並不大。在這種狀況下，華為輕而易舉地控制了廣大的農村市場。

　　農村市場雖然回報率低，但競爭不大，華為因此迅速發展起來，積累了大量的資本。隨著研發實力的提升，華為在技術和資本上都有了足夠的積累，開拓城市市場似乎成了水到渠成的事情。

　　當然，從品牌上來看，華為依然不具備優勢，想進入城市市場的難度還是很大的。因此，華為剛開始進入城市通信市場時，並未太過急切。新到一個地區，華為往往會免費贈送產品讓客戶試用，因而在客戶網路中佔據了一席之地。

　　華為準備進入四川市場時，上海貝爾在當地已經佔據了將近90%的市場份額，想贏得競爭幾乎是不可能的。但華為並沒有打退堂鼓，而是制訂了極其週密的進入計劃，要將自己的交換機打入市場。

　　剛進入四川時，華為同樣先在農村市場佈局，在佔據農村市場後，才開始慢慢切入城市通信市場。為了不引起上海貝爾的註意，華為以極為低調的姿態進入市場。起初，華為以免費的方式為客戶佈設接入網。由於華為做得極為謹慎，直到華為在大部分地區都佈好了網點，上海貝爾居然都沒有察覺。有了接入網的鋪墊，交換機的進入就容易多了。

　　上海貝爾終於發現了競爭對手的動向，剛想予以反擊，卻被華為的低價策略和優質服務排擠在外。經過數年苦心經營，原本被上海貝爾壟斷了90%的四川市場，70%的市場份額投入了華為懷抱。

　　華為在四川市場之所以表現卓越，是因為它在進入城市通信市場時綜合運用了多種市場策略和營銷手段，打造了立體的營銷體系。

　　首先，是最重要的 “農村包圍城市”戰略。農村市場的成功為華為積累了必要的資本和人脈，讓華為有實力和競爭對手在城市通信市場打持久戰。其次，是華為最擅長的價格戰。對於以高利潤率為目標的國際巨頭來說，這幾乎是一種無解的競爭策略。最後，是華為的客戶服務。

　　憑借這種立體式的營銷體系，華為充分發揮了自己的本土化優勢，先在農村佈局，隨後以低價策略進入城市，逐步打破了國際巨頭的壟斷。

　　在國際市場，華為同樣借鑒了這種策略，首先從發展中國家市場切入，然後轉向發達國家市場，在國際市場上日益發展壯大。

　　

本文摘自《華為狼道》

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　　 華為技術有限公司成立於1987年，做代理起家，2009年跻身全球第二大信息與通信設備商，2010年成為世界500強企業，2011年入選首批 “國家技術創新示範企業”、 位居“中國民營企業500強”第一。20多年時間，華為逐步發展成一家業務遍及140多個國家和地區的全球化公司，以優異的成績單演繹了什麼叫做“中國企業的標桿”。
　　華為做大做強到底憑什麼？是其領軍人任正非有背景？還是華為有秘密武器？《華為狼道》通過對華為的企業文化、市場擴張、技術研發、人才戰略、危機管理、組織架構，以及接班人風波、不上市謎局等的剖析，揭開了華為迅速壯大的終極哲學——狼道。