高盛公司的故事（1）

　　系統地回顧完高盛的發展歷史之後，這里有幾個關於高盛的小故事，這些小故事從不同的視角诠釋了高盛成功的經營理念。

　　故事一 1968年的一天，高盛的一位交易員接到了一個機構客戶的一筆交易委託：買入5萬股某家公司的股票。這個單子在當時是少有的大單，因此很自然在高盛的交易大廳引起了一陣興奮。交易員執行完指令後就出去吃午飯了，回來的時候發現桌子上有一大摞秘書留下的粉紅便條，都是讓他盡快給那個剛剛下單的客戶回電。他急忙把電話打回去，電話那邊的聲音都變了：“我……我犯了一個大錯，這次我肯定得被炒鱿魚了！”原來，那位客戶把賣出指令錯誤地下達成了買入，更可怕的是——他本來應該是賣出5000股而不是買入5萬股！這在當時的情況下，不啻為一個極度令人震驚的意外，交易員從極度的興奮一下子跌入低谷。高盛的交易員馬上找到當時高盛的首席合伙人李維並向他匯報了情況。李維問他：“是我們的錯還是客戶的錯？”他如實回答：“是對方的錯。”李維又問他：“他們是不是一個好客戶？”他同樣如實回答：“是好客戶。”李維很快做了個決定：“既然他們是我們的好客戶，那麼讓我們把他們變成我們更好的客戶。這次交易錯誤算我們的，我們來買單。”這個故事符合高盛“14條原則”中的第1條：“我們要把客戶的利益永遠放在第一位。我們的經驗證明只要我們能夠很好地服務於我們的客戶，我們自身的成功將會隨之而來。”道理很簡單——作為一家服務型的公司，你是否真的把客戶的利益放在首位，是否真的給人家提供價值，對客戶來說是一目了然的。在客戶面前永遠不要試圖僞裝和欺騙，因為他們都很聪明，我們根本裝不了也騙不了。

　　故事二 1965年福特汽車的IPO對於整個美國投行界來說是令人豔羨和為之侧目的一樁生意，高盛憑借這個經典案例一夜之間在IPO市場跻身業界前列。不過，很多人不知道的是，他們在此前的兩年準備時間裡，主要合伙人嘔心瀝血，先後準備了56個上市方案。這樣的

　　努力付出是高盛在這件案例中獲得高額回報的關鍵原因。所以，美國投行界有一種說法，其他的投行給你90%的工資，但是你只需要80%的付出；高盛的確會給你100%的工資，但是你的付出其實是120%。

　　故事三 敵意收購在美國剛剛開始出現的時候，有一天高盛的合伙人弗萊德曼在一家律師行讨論一個案子。這個時候那家律師行的一個工作人員拿著第二天《紐約時報》的清樣走了進來請自己的老闆過目，那上面印著某個敵意收購方第二天準備用來啟動針對蓋洛克紙業公司的要約收購的廣告。弗萊德曼得知後，匆忙走出會議室，打電話告訴自己的同事：“給蓋洛克打電話，告訴他們兩件事，第一，他們明天將被敵意攻擊；第二，我們準備好了說明他們。”從那以後，高盛負責並購業務的團隊每天晚上10點都會有人專門打出租車到離《紐約時報》印刷點最近的地方，等待新鮮出爐的第二天的報紙。在他們看來，一個交易是交給自己還是讓給自己的競爭對手，可能差的就是這先人一步的幾十分鐘。在商業領域，搶得先機當然是至為重要的，而且往往就在很短的時間內決定成敗。

　　

本文摘自《金融之巅》

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　　 本書講解了美國五大投資銀行的興衰歷史，從衆多的案例和史實中分析了金融行業的方方面面，是一部宏大的行業發展史詩作品。盡管由於2008年的金融危機導致美國的幾大頂級投行在理論上已經不复存在，但很顯然，投行業不但仍然存在，並且正在以更加穩健的步伐向前發展。如果能夠回頭把美國的幾大頂級投行從建立到2008年金融危機爆發這一段歷史系統地梳理一遍，無疑是有理論意義和實踐意義的。因為只有認真的審視美國頂級投行歷史上興衰起伏的點點滴滴，投行業在未來的發展才能做得更好，甚至對於我國的投行業發展也是有借鑒意義的。實際上，美國的金融行業在過去一百多年的歷史中，一直都是在不斷地總結、修正和完善中前行的，今天的投行業也概莫能外。