結盟：學會借勢（2）
2?普遍客戶關係
華為的市場拓展能力一直深受業界推崇，很多人認為華為的市場甚至比研發對企業發展的貢獻更大。這正是源於華為的客戶意識。
任正非經常推掉很多官員的見面要求，但只要是公司的客戶，無論大小，他都會熱情接待。早年，華為沒有專用的接待車輛，有客戶需要接待的時候，任正非寧願自己步行，也要讓客戶受到最好的接待。正是有了這樣的客戶意識，華為才贏得了客戶的尊重和支援，甚至比那些國有企業更受歡迎。有很多客戶正是被任正非的態度打動了，而放棄了自己的公司，成為了一名華為人。
華為提倡普遍客戶關係，並將其看做是公司的競爭優勢。任正非表示：“我們每層每級都要貼近客戶，分擔客戶的憂愁，客戶就給了我們一票。這一票，那一票，加起來就好多票，最後，即使最關鍵的一票沒投也沒有多大的影響。當然，我們最關鍵的一票同樣也要搞好關係。”
正是在這種普遍客戶關係政策的指引下，華為逐漸打破了跨國企業和國有企業對市場的壟斷，在控制農村市場後又逐漸滲入到城市市場。
當然，市場上講求的是利益，沒有利益訴求的影響，再大的尊重也不可能讓客戶滿意。華為無疑深谙此道，通過與各地郵電部門結成聯盟，將雙方的利益捆綁起來。
20世紀90年代初，華為開始籌建與地方郵電系統結盟的合資企業。任正非在談到合資公司的規劃時提出“三個分開、兩個面向”的目標，強調組建莫貝克合資公司的宗旨就是通過郵電企業職工集資參股實現共同富裕，形成市場與生產相結合的集團化公司。通過運作，任正非和各地郵電部門成立了合資公司——莫貝克，也就是安聖電氣的前身。
合資公司的成立為華為解決了資金問題，第一期參股資金就達到了5500萬元。對華為來說，早期最大的掣肘就是資金不足，通過與各地郵電部門的合資，不僅打破了市場的桎梏，也讓華為解決了融資問題，可謂一舉兩得。
3?結盟3Com
華為崇尚競爭，但並不排斥合作。在很多時候，合作甚至成為其競爭和市場開拓的有力工具。
2001年全球IT危機正盛的時候，華為也面臨著極大的壓力。為了集中精力於主營業務，華為不僅出售了安聖電氣，而且還打算將企業網業務也轉讓出去。最初，華為找了一家中國本土企業，但由於對方條件太過苛刻，出價也很低，被華為拒絕。
隨後，華為將目光轉向國際市場，3Com作為第二家企業成為其談判對象。按照華為的說法，3Com雖然很有誠意，但不具備直接收購的條件，因此雙方決定成立合資公司。
此後，華為為了擺脫危機的影響，開始加大國際化的步伐，並不失時機地進入美國市場。然而，華為的出現讓思科頗為忌憚。當時，由於華為在高端市場的發力，思科在中國的市場已經遭受威脅，現在華為將矛頭指向了美國市場，更讓思科難以忍受。為了阻止華為，思科拿起了法律武器。2003年1月23日，思科正式起訴中國華為公司及華為美國分公司，要求停止侵犯思科知識產權。
正是在這樣的背景下，華為與3Com公司聯合宣佈，雙方將組建合資企業——華為—3Com公司，也就是H3C。隨後，3Com公司為華為作證，稱華為沒有侵權行為。 如果華為敗訴，很可能會影響H3C的品牌和運營前景，因此3Com拔刀相助似乎可以理解。但是，從H3C發展的全過程來看，或許這次合作只不過是華為一次完美的運作。
有分析人士認為，如果不是因為思科對華為提起訴訟，H3C合資公司就不一定會成立。以華為當時的立場，本想完全放棄企業網市場的，和3Com合資雖然能緩解部分資金壓力，但不是解決問題的根本方法。然而，當思科提起訴訟後，合資的意義就發生了根本改變。換一個角度來看，以3Com公司在美國本土的優勢，合資公司的成立也能為華為在美國市場打開局面。
因此，與3Com的結盟，不僅有利於華為開拓美國市場，同樣還能增強與思科對抗的砝碼，無疑是一步好棋。
華為技術有限公司成立於1987年，做代理起家，2009年跻身全球第二大信息與通信設備商，2010年成為世界500強企業，2011年入選首批 “國家技術創新示範企業”、 位居“中國民營企業500強”第一。20多年時間，華為逐步發展成一家業務遍及140多個國家和地區的全球化公司，以優異的成績單演繹了什麼叫做“中國企業的標桿”。
華為做大做強到底憑什麼？是其領軍人任正非有背景？還是華為有秘密武器？《華為狼道》通過對華為的企業文化、市場擴張、技術研發、人才戰略、危機管理、組織架構，以及接班人風波、不上市謎局等的剖析，揭開了華為迅速壯大的終極哲學——狼道。
華為的市場拓展能力一直深受業界推崇，很多人認為華為的市場甚至比研發對企業發展的貢獻更大。這正是源於華為的客戶意識。
任正非經常推掉很多官員的見面要求，但只要是公司的客戶，無論大小，他都會熱情接待。早年，華為沒有專用的接待車輛，有客戶需要接待的時候，任正非寧願自己步行，也要讓客戶受到最好的接待。正是有了這樣的客戶意識，華為才贏得了客戶的尊重和支援，甚至比那些國有企業更受歡迎。有很多客戶正是被任正非的態度打動了，而放棄了自己的公司，成為了一名華為人。
華為提倡普遍客戶關係，並將其看做是公司的競爭優勢。任正非表示：“我們每層每級都要貼近客戶，分擔客戶的憂愁，客戶就給了我們一票。這一票，那一票，加起來就好多票，最後，即使最關鍵的一票沒投也沒有多大的影響。當然，我們最關鍵的一票同樣也要搞好關係。”
正是在這種普遍客戶關係政策的指引下，華為逐漸打破了跨國企業和國有企業對市場的壟斷，在控制農村市場後又逐漸滲入到城市市場。
當然，市場上講求的是利益，沒有利益訴求的影響，再大的尊重也不可能讓客戶滿意。華為無疑深谙此道，通過與各地郵電部門結成聯盟，將雙方的利益捆綁起來。
20世紀90年代初，華為開始籌建與地方郵電系統結盟的合資企業。任正非在談到合資公司的規劃時提出“三個分開、兩個面向”的目標，強調組建莫貝克合資公司的宗旨就是通過郵電企業職工集資參股實現共同富裕，形成市場與生產相結合的集團化公司。通過運作，任正非和各地郵電部門成立了合資公司——莫貝克，也就是安聖電氣的前身。
合資公司的成立為華為解決了資金問題，第一期參股資金就達到了5500萬元。對華為來說，早期最大的掣肘就是資金不足，通過與各地郵電部門的合資，不僅打破了市場的桎梏，也讓華為解決了融資問題，可謂一舉兩得。
3?結盟3Com
華為崇尚競爭，但並不排斥合作。在很多時候，合作甚至成為其競爭和市場開拓的有力工具。
2001年全球IT危機正盛的時候，華為也面臨著極大的壓力。為了集中精力於主營業務，華為不僅出售了安聖電氣，而且還打算將企業網業務也轉讓出去。最初，華為找了一家中國本土企業，但由於對方條件太過苛刻，出價也很低，被華為拒絕。
隨後，華為將目光轉向國際市場，3Com作為第二家企業成為其談判對象。按照華為的說法，3Com雖然很有誠意，但不具備直接收購的條件，因此雙方決定成立合資公司。
此後，華為為了擺脫危機的影響，開始加大國際化的步伐，並不失時機地進入美國市場。然而，華為的出現讓思科頗為忌憚。當時，由於華為在高端市場的發力，思科在中國的市場已經遭受威脅，現在華為將矛頭指向了美國市場，更讓思科難以忍受。為了阻止華為，思科拿起了法律武器。2003年1月23日，思科正式起訴中國華為公司及華為美國分公司，要求停止侵犯思科知識產權。
正是在這樣的背景下，華為與3Com公司聯合宣佈，雙方將組建合資企業——華為—3Com公司，也就是H3C。隨後，3Com公司為華為作證，稱華為沒有侵權行為。 如果華為敗訴，很可能會影響H3C的品牌和運營前景，因此3Com拔刀相助似乎可以理解。但是，從H3C發展的全過程來看，或許這次合作只不過是華為一次完美的運作。
有分析人士認為，如果不是因為思科對華為提起訴訟，H3C合資公司就不一定會成立。以華為當時的立場，本想完全放棄企業網市場的，和3Com合資雖然能緩解部分資金壓力，但不是解決問題的根本方法。然而，當思科提起訴訟後，合資的意義就發生了根本改變。換一個角度來看，以3Com公司在美國本土的優勢，合資公司的成立也能為華為在美國市場打開局面。
因此，與3Com的結盟，不僅有利於華為開拓美國市場，同樣還能增強與思科對抗的砝碼，無疑是一步好棋。
本文摘自《華為狼道》
華為技術有限公司成立於1987年，做代理起家，2009年跻身全球第二大信息與通信設備商，2010年成為世界500強企業，2011年入選首批 “國家技術創新示範企業”、 位居“中國民營企業500強”第一。20多年時間，華為逐步發展成一家業務遍及140多個國家和地區的全球化公司，以優異的成績單演繹了什麼叫做“中國企業的標桿”。華為做大做強到底憑什麼？是其領軍人任正非有背景？還是華為有秘密武器？《華為狼道》通過對華為的企業文化、市場擴張、技術研發、人才戰略、危機管理、組織架構，以及接班人風波、不上市謎局等的剖析，揭開了華為迅速壯大的終極哲學——狼道。