連線亞非拉（1）

　　華為是一家務實的公司，在國際化進程中，從未妄想一步登天。從亞洲到非洲和拉美地區，再到歐洲和美國等發達國家市場，華為一步一個腳印，成功複製了國內市場“農村包圍城市”的策略，最終將“紅旗”插遍了全球。

　　1?香港第一單

　　華為做代理業務時，是從香港進貨，然後在內地銷售。應該說，華為和香港的聯繫是緊密的，但在很多年內，華為都沒有想到將自己的產品賣到香港去。機會總是青睞有準備的人，如果沒做好準備，即使很優秀的企業，也不可能獲得機會。1995年，憑借在國內市場基本鞏固的基础，華為開始考慮進軍國際市場了。

　　巧合的是，當年香港的電信市場開始打破壟斷，原本由英國大東電報局控股的香港電信獨家壟斷的格局被颠覆，新增了三家電信公司，希望形成競爭的局面。李嘉誠旗下的和記電訊就是其中一家新公司。

　　然而，當時香港的電話已經非常普及，老用戶不願意變更電話號碼，這樣的話新增的電信公司雖然有了許可證，卻無法打入市場。面對這種由壟斷造成的局面，政府方面採取了強硬措施，要求現有的四家運營商必須在1996年10月1日前開通NP技術。所謂NP技術，就是一種智能的交換機功能，通過這種功能，可以讓用戶在改變運營商後不用更換電話號碼。

　　這個看似簡單的技術，在當時存在一定的難度，跨國巨頭雖然有能力解決這個問題，但都提出了極高的報價。香港新增的三家運營商剛剛切入市場，有的資本實力不足，有的不想加大前期投資的風險，因此都不願接受跨國巨頭的報價。

　　在這種情況下，一位外國供應商將這個專案介紹給了華為。正苦於無法打開國際化局面的華為，了解情況後予以了高度重視。在任正非親自過問下，最終欽點常務副總裁鄭寶用、副總裁孫亞芳等公司的骨幹人員，組成專門的專案組，負責和記電訊的NP專案。

　　雖然華為承接了專案，但專案本身難度極大，對當時的華為來說是一個巨大的挑戰。挑戰既包括技術上的難關，比如雙方使用的技術標準不同，也包括溝通上的障礙，首先是語言不通，其次是華為的技術資料都是中文版的，不符合香港方面的要求。

　　有人或許以為資料很簡單，只要翻譯一下就行了。事實上，電信方面的資料涉及標準、規範、技術方案、用戶報告、測試說明書和操作指南等大量的內容，所有資料整合起來不下百萬字。如此龐大的工程，再加上當時尚未統一的電信標準，對華為來說，翻譯資料方面的難度並不比技術的難度小多少。最終，華為專門成立了資料編審委員會，由副總裁費敏擔任主任，由此可見華為對這項工作的重視。

　　經過努力，華為順利完成了這個專案，專案質量也得到了和記電訊的肯定。通過這次專案的磨砺，華為對國際業務有了初步的印象，學會了國際化的交流和溝通，同時也規範了公司的專案流程、技術資料，為之後在俄羅斯、巴西等地的國際化開拓，積累了不錯的經驗。

　　

本文摘自《華為狼道》

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　　 華為技術有限公司成立於1987年，做代理起家，2009年跻身全球第二大信息與通信設備商，2010年成為世界500強企業，2011年入選首批 “國家技術創新示範企業”、 位居“中國民營企業500強”第一。20多年時間，華為逐步發展成一家業務遍及140多個國家和地區的全球化公司，以優異的成績單演繹了什麼叫做“中國企業的標桿”。
　　華為做大做強到底憑什麼？是其領軍人任正非有背景？還是華為有秘密武器？《華為狼道》通過對華為的企業文化、市場擴張、技術研發、人才戰略、危機管理、組織架構，以及接班人風波、不上市謎局等的剖析，揭開了華為迅速壯大的終極哲學——狼道。