官僚主義（Bureaucracy）（1）

　　官僚主義是生產率的敵人。韋爾奇告訴手下去"打倒它、踢走它"。這位通用電氣公司的首席執行官憑借"無邊界"和"群策群力"這類倡導行動，與官僚主義進行了長達20年的戰爭。通用電氣公司在它的價值觀中聲明，公司絕不容忍官僚主義（多年來這一點都列在價值觀中的首要位置），並強調了構建相互信任、充滿興奮和不拘禮節的組織有多麼重要。韋爾奇認識到了官僚主義的不利影響，也知道自己如果不從通用電氣公司中根除它的惡習，公司就永遠不可能成為合格的全球競爭者。

　　通用電氣公司官僚主義溯源

　　所有大型組織都有些官僚主義。它大部分是艾爾弗雷德R26;斯隆首創的那種組織形式中固有的天性。斯隆於1923年成為通用汽車公司的總裁兼首席執行官。他面對的是一家龐大的企業，迫切需要的是組織，因而他便感覺到凝聚力和統一秩序的必要性。正是斯隆將通用汽車公司相互遠隔、結構鬆散的分公司整合為一家緊密統一的企業。

　　斯隆在他有名的回憶錄《我在通用汽車的歲月》（My Years with General Motors）中談到了這個話題："我開始認定，除非更好地加以組織，否則這家企業就無法繼續增長和存在，而對於這個課題，明顯沒有人給予應有的重視。"斯隆倒是對這個課題給予了應有的重視，並創建了一種一直持續到今日的現代組織模式。不過這種組織形式雖說多年來都挺管用，但到20世紀80年代，隨著工商管理的要求更嚴格、全球化程度更高，它的制約性就過大了。

　　論斯隆與韋爾奇：他們時代的"官僚"

　　在這兩位首席執行官之間，以及他們所遭遇的環境之間進行比較，有助於完整地描繪韋爾奇的死敵（官僚主義）。對比這兩位傳奇領導人的一種辦法，是將斯隆看做構建了現代組織形式的人物，而韋爾奇則是將它摧垮的人物。在斯隆模式中，企業的思想和最終優勢來自於它的指揮中心（它的總部），但這種觀念卻不允許更熟悉工作和客戶的單位自己動腦筋思考問題，從而使公司陷入泥潭。畢竟現在就有些總部管理人員無法代替員工作出決定。雖說斯隆劃時代的建構確立了財務和管理上的控制，但以龐大的等級制度來控制一家企業的概念在半個世紀以後卻開始產生弊端了。工商業的發展速度太快，而這種組織形式卻在扼殺創造力和創新活動。韋爾奇認識到了這個事實，並在1981年當上首席執行官後致力於扯下官僚主義的铠甲。

　　韋爾奇官僚主義之戰的演進

　　韋爾奇很快就認準了這個死敵。實際上他在當上通用電氣公司首席執行官之前很久就認識它了。在通用電氣公司最初的日子里，韋爾奇工作的環境中沒有官僚主義，那兒不像是一家巨型企業，而更像是一間"家庭雜貨店"。不過他覺得慣例的1000美元加薪對不起他所幹的工作，差一點因此辞職（韋爾奇覺得自己比同事的貢獻更多，也應該得到更多的報酬），正在這時上司給他分配了一項他喜歡的任務："他（上司）給了我一個專案，我是專案唯一的員工，可以自己封王稱帝，隨便什麼頭銜都可以。我聘用了一名技術員。從那兒開始我們便建起了一家塑料制品公司。"

　　對韋爾奇而言，最初在塑料制品公司的日子代表了領導的理想境界，而他花了數年的時間，想要將那種鼓舞人心的精神回饋到整個廣大的通用電氣公司中。

　　1968年，33歲的韋爾奇成為通用電氣公司最年輕的總經理，隨著他在等級制度中的地位上升，大型公司中他所厭恨的一切東西他都見識到了：官樣文章、繁复的管理層、浪費、遲緩的決策制定等。他當上首席執行官後，同時看到了通用電氣公司最優秀和最糟糕的地方，並決心將弊病蕩滌幹淨，同時進一步發揚公司的優點。他始終認為，經營管理追求的應當是興奮、激情和新的創意，而不是官僚主義、地盤之爭以及遲緩的決策。

　　

本文摘自《傑克-韋爾奇的智慧微博》

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　　 偉大的領導總是與其獨特的個性聯繫在一起，而歷史上著名的領導都是與其自創的用於激勵團隊、設定目標、化解危機的微語錄分不開的。韋爾奇也不例外，多年來，他為美國乃至全世界的貢獻了大量的微語錄。
　　《傑克·韋爾奇的智慧微博》囊括了韋爾奇在通用電氣創造並使用的250多個術語、思想、概念、工具和戰略的微語錄。
　　該書的特色在於匠心獨具的結構安排和完整細致的詞條解釋。對於那些把本書當作懸念小說來讀的人，本書提供了許多術語和計劃的深度分析。從這一點上說，它已經超乎一般的微語錄集了，它讓你在心靈上和韋爾奇同行，做一次極有價值的創業涉遠。對於那些頭腦中帶著明確問題來看書的人，可以從任意一個詞條讀起，提綱挈領地把握韋爾奇領導藝術的精髓。對每個微語錄細致入微的解析更讓讀者洞悉每個詞的豐富內涵和運作方法，貫穿其中的韋爾奇生生不息的創新精神和管理藝術會讓你有一種偵破奧妙、"竊取"智慧的欣喜和幸運，更會增添創業的無限自信和能力。