膠州經驗

　　膠州不過是青島下面的縣級市，可是膠州在海爾的發展史上卻擁有濃重的一筆。

　　作為全國經濟實力百強縣的膠州，家電零售業相當發達，國美、蘇寧都在膠州開設分店，當地人也開有家電超市，海爾在膠州也建立了專賣店。可以說，小小膠州，家電市場龍虎風雲會，競爭形勢嚴峻，風雲突起。然而，海爾卻選在家電競爭白熱化的膠州進行一場大膽的實驗，即自主經營體的實驗。

　　所謂的自主經營體，是一種全新的組織形態。以膠州海爾專賣店為例。以前是每條產品線都有1位銷售人員和售後人員負責，現在不一樣了。膠州自主經營體只有7個人。總負責人1名；1位零缺陷經理，負責產品、供貨速度和服務的零缺陷管理；1位差異化經理，了解消費者需求；3位強黏度經理，照看13個鎮里的17個門店的銷售渠道；1位雙贏經理，他的目標是追求客戶、員工和企業的多贏。

　　自主經營體體現了海爾的4個管理目標：零缺陷、差異化、強黏度和雙贏。

　　現在，每位一線人員要負責海爾全產品線的銷售，他們不僅需要爭取銷售額和利潤，更重要的是，提高用戶的滿意度也成為考評其業績的指標。

　　自主經營體較之以前的組織形態更具靈活性，而且效益顯著，因為當員工的績效和其薪酬的結果能很好地聯繫起來時，他會更加努力的工作。

　　張瑞敏為了更加便捷地了解企業內部的情報，創辦了《海爾人報》，員工都可以將意見和建議投稿到這份內部刊物上。

　　從這份小小的內部報紙裡面不僅能洞察產品的動態，還能了解一些一線人員的工作狀況，進而為他把握企業的整體態勢以及消費者的需求提供十分可貴的資料。

　　當其他家電制造商都在同樣忙於制造產品和銷售產品時，張瑞敏通過搜集的消費者情報分析，發現消費者對售後服務的關註遠遠超過購買產品本身，這無疑是一個重大的發現，盡管這是一個常識性情報。由此，張瑞敏開始轉變思路，以前是把產品賣出去就行了，現在還得考慮賣服務。怎麼賣服務呢？張瑞敏一語道破天機：“我們不是在網上賣產品，而是在網上買用戶的信息，給用戶提供方案。”

　　從2008年8月開始，海爾開始把原來分佈於城市大街小巷中的維修網點全部改造為社區店，兼具售後服務和銷售職能，並主動向消費者提供電器保養等上門服務。

　　在遍佈全國的2500多家海爾社區店中，其中一部分還向海爾會員提供團購糧食蔬菜、代交水電費、維修水管等額外服務。

　　通過上述方式，一方面海爾牢牢地把客戶黏住，另一方面可以隨時便捷地搜集和掌握最為前沿的消費者情報。

　　膠州模式無疑是成功的，而推廣膠州經驗意味著海爾站到了一個更高的起點。但無論起點多麼高，最基本的競爭優勢只有一個：情報的優勢。

　　

本文摘自《情報戰爭》

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　　 本書是一部關於在移動互聯時代下現代企業生存、發展乃至崛起的情報信息研究的著作。隨著移動互聯時代的到來，企業生存、發展過程中的競爭越來越激烈，如何在競爭中減少風險，不斷壯大和崛起，是本書要重點研究和揭示的重點。所有的重要信息都集中在一個問題上——情報。本書對情報的研究深刻透彻，揭示出當代企業間和國家之間的競爭，已經全面升級為一場信息情報戰。本書提出，情報已成為繼資金、技術、人才之後，決定企業生死的“第四種生產要素”。移動互聯時代的到來,雲計算技術的創新發展和應用，開創了情報與風險服務的新模式！讓難題迎刃而解！雲計算不僅僅是一場計算機領域的革命，更是整個社會產業的革命。雲計算將標志著第四次產業革命的到來。