適應企業發展的組織體制變革（4）

　　1998年後的組織結構：準事業部制

　　站在戰略角度調整組織結構有兩種思路：①問題導向型，即現存的組織結構已不適應企業的發展，成為企業進一步擴張的阻礙，企業急需解決目前的組織和經營困境所做出的組織調整；②發展導向型，即在企業還沒有出現突出問題時，針對未來2～3年的戰略而做的組織調整，為企業進一步成長和壯大作準備。就中國企業目前的現狀來看，企業的組織調整都是問題導向型的，即隨著企業多元化戰略轉型及不斷增強的擴張戰略，企業規模越來越大，而內部運行機制的逐漸成熟和完善，集權式的組織結構已經無法適應企業的發展 ，更需一種分權式的，各職能部門相對獨立的組織結構，事業部制組織結構便應運而生。事業部制組織結構的好處在於，總部與各事業部對發展戰略、規章立法、核心技術研究、產品日常經營各有侧重。公司總部能夠集中精力做決策、實施品牌戰略、統一對外，並集中必要的資源支援公司未來發展。事業部侧重於日常產品經營，實現中短期經營目標，提高公司的市場應變能力。中興通訊從直線職能型向準事業部制轉變的組織結構也遵循這樣一個規律。

　　1.中興通訊準事業部制產生的背景

　　1996年中興通訊確定戰略"三大轉變"之後，1997年11月又抓住了改制在深交所上市的戰略機遇，隨著"三大轉變"戰略的推進和深入，產品結構、銷售規模、員工人數都得到快速發展，1996～1998年銷售額增長比率幾乎都為三位數，人員增長比率也幾乎年年翻番。採用達11年之久的直線職能制組織形態逐漸暴露出難以適應企業發展要求的矛盾。

　　誘發組織變革的主要原因除上述提及的企業規模擴大外，還包括：

　　產品線結構發生質的變化。由單一交換機，擴展至交換機、接入網、移動、傳輸、視訊、電源監控、寬帶數據等。其中接入網ZXA10迅速成長為第二大產品線，1998年僅接入網產品銷售額就突破10億元大關。同時，移動、傳輸等產品也相繼快速成長。

　　市場響應速度下降、研發脫離客戶需求傾向擡頭。①技術與市場脫節越來越嚴重(平台越來越多)；②分工越來越細，協調性越來越差，環節多、信息不畅；③壓力不足，許多人進了"島心"，感受不到來自市場這個"汪洋大海"的競爭壓力，不同程度地滋生了追求穩定、安逸、吃"大鍋飯"的情緒和現象，責權利的關係不那麼緊密了，過去小公司的緊迫感、危機感越來越少；④研發專案越來越多，形成的職能平台也越來越多，技術與市場脫節越來越嚴重。專業化分工越來越細，響應市場的速度卻在不斷下降，整體組織協調性越來越差，面向一線市場的決策環節越來越多、信息溝通越來越不畅，層級增加經營壓力傳遞受阻，員工壓力不足。

　　

本文摘自《中興通訊成功之道》

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　　 本叢書是“中國式企業管理科學基础研究”專案的成果。該專案是國務院領導批示、財政部支援的專案，由國務院發展研究中心、中國企業聯合會、清華大學於2005年聯合發起，通過對中國式企業管理背景、成功企業案例、管理專題和理論等的研究，總結概括中國企業發展的基本模式和經驗，並將中國模式概括到理論高度。
　　中興通訊是全球領先的綜合通信解決方案提供商。公司為全球140多個國家和地區的電信運營商提供創新技術與產品解決方案，本書通過對中興通訊的發展戰略與歷程的調查與研究，向讀者呈現了一個民族通信企業的輝煌崛起之路。