適應企業發展的組織體制變革（8）
（4）中興通訊準事業部結構的不斷完善
1998年以後中興通訊準事業部結構根據業務擴展和經驗的積累不斷調整完善。2002年2月，中興通訊在充分肯定準事業部運作成功經驗的基础上，根據公司面臨的內外部環境，對1998年年底準事業部結構進行了一次較大的調整。當時外部最重要的變化是中興通訊的大客戶之一──中國電信分拆為南北兩部分（2001年12月11日國務院批準電信體制改革方案，將對現有電信企業進行重組。根據有關方案，中國電信現有資源劃分為南、北兩個部分，華北地區(北京、天津、河北、山西、內蒙古)、東北地區(遼寧、吉林、黑龍江)和河南、山東共10個省(自治區、直轄市)的電信公司歸屬中國電信北方部分；其餘歸屬中國電信南方部分。北方部分和中國網路通信有限公司、吉通通信有限責任公司重組為中國網路通信集團公司；南方部分保留"中國電信集團公司"名稱，繼續擁有"中國電信"的商譽和無形資產。），重組形成新的"中國電信集團"和"中國網通集團"。針對客戶結構的重大變化，中興通訊對營銷事業部劃分方式進行了重大調整，改過去按照地理區域劃分的方式為按照客戶對象劃分，形成新的第一營銷事業部、第二營銷事業部和第三營銷事業部（具體變化是：撤銷第一營銷事業部及新網部各辦事處，撤銷第二營銷事業部及各大區、銷售處、用戶服務處，撤銷第三營銷事業部及各大區、銷售處、用戶服務處，撤銷北京大專案組。在原第一營銷事業部國際部基础上成立新的第一營銷事業部，負責公司除國內（不含港、澳、台）市場之外的市場營銷工作。原國際部駐外各大片區組織機構不變。在原第一營銷事業部新網部、原第二營銷事業部、原第三營銷事業部、原北京大專案組基础上，根據國內運營商進行劃分，重新組建第二營銷事業部、第三營銷事業部，負責公司國內市場營銷工作，具體如下，第二營銷事業部：中國電信、廣電、鐵通、軍網和其他新型網路運營商及專業網路運營商；第三營銷事業部：中國移動、新網通、中國聯通。）。
中興通訊內部2002年前後面臨的主要矛盾是出現各事業部本位主義傾向並造成不同事業部重複開發相同或相似的產品，事業部之間爭資源、爭利益現象和矛盾非常尖銳，且總部經常以協調失敗告終。例如，2001年公司決定全公司使用甲骨文公司的企業資源計劃（ERP）信息管理系統，但ERP系統實施推進工作遇到來自各事業部的阻力，因此推進緩慢，公司從整體上企圖形成的整個公司信息決策與執行平台的設想遭遇較大挑戰，後來還是在侯為貴總裁堅決強制要求下才使得ERP上線。再如傳輸產品相同的專案V52，上海的接入事業部、深圳的本部事業部、南京的網路事業部都爭相投入資源立項並開發產品，形成重複投入和公司內部的相互競爭。為避免資源重複投入，避免產品重複開發以及加強事業部之間協調和從公司整體決策，2002年2月進行了兩項調整：第一，撤銷接入產品事業部，把相關業務"合並同類項"拆分分別歸並入移動事業部和網路事業部，同時增加了一個新成立的手機產品事業部。第二，為增加總部重大事項決策和協調力度，成立經營決策委員會，由公司總裁和四位高級副總裁定期開會，決定重大事宜和各事業部之間的利益與資源協調，並指定專門機構監督執行情況並列入各事業部總經理的年度考核。
本叢書是“中國式企業管理科學基础研究”專案的成果。該專案是國務院領導批示、財政部支援的專案，由國務院發展研究中心、中國企業聯合會、清華大學於2005年聯合發起，通過對中國式企業管理背景、成功企業案例、管理專題和理論等的研究，總結概括中國企業發展的基本模式和經驗，並將中國模式概括到理論高度。
中興通訊是全球領先的綜合通信解決方案提供商。公司為全球140多個國家和地區的電信運營商提供創新技術與產品解決方案，本書通過對中興通訊的發展戰略與歷程的調查與研究，向讀者呈現了一個民族通信企業的輝煌崛起之路。
1998年以後中興通訊準事業部結構根據業務擴展和經驗的積累不斷調整完善。2002年2月，中興通訊在充分肯定準事業部運作成功經驗的基础上，根據公司面臨的內外部環境，對1998年年底準事業部結構進行了一次較大的調整。當時外部最重要的變化是中興通訊的大客戶之一──中國電信分拆為南北兩部分（2001年12月11日國務院批準電信體制改革方案，將對現有電信企業進行重組。根據有關方案，中國電信現有資源劃分為南、北兩個部分，華北地區(北京、天津、河北、山西、內蒙古)、東北地區(遼寧、吉林、黑龍江)和河南、山東共10個省(自治區、直轄市)的電信公司歸屬中國電信北方部分；其餘歸屬中國電信南方部分。北方部分和中國網路通信有限公司、吉通通信有限責任公司重組為中國網路通信集團公司；南方部分保留"中國電信集團公司"名稱，繼續擁有"中國電信"的商譽和無形資產。），重組形成新的"中國電信集團"和"中國網通集團"。針對客戶結構的重大變化，中興通訊對營銷事業部劃分方式進行了重大調整，改過去按照地理區域劃分的方式為按照客戶對象劃分，形成新的第一營銷事業部、第二營銷事業部和第三營銷事業部（具體變化是：撤銷第一營銷事業部及新網部各辦事處，撤銷第二營銷事業部及各大區、銷售處、用戶服務處，撤銷第三營銷事業部及各大區、銷售處、用戶服務處，撤銷北京大專案組。在原第一營銷事業部國際部基础上成立新的第一營銷事業部，負責公司除國內（不含港、澳、台）市場之外的市場營銷工作。原國際部駐外各大片區組織機構不變。在原第一營銷事業部新網部、原第二營銷事業部、原第三營銷事業部、原北京大專案組基础上，根據國內運營商進行劃分，重新組建第二營銷事業部、第三營銷事業部，負責公司國內市場營銷工作，具體如下，第二營銷事業部：中國電信、廣電、鐵通、軍網和其他新型網路運營商及專業網路運營商；第三營銷事業部：中國移動、新網通、中國聯通。）。
中興通訊內部2002年前後面臨的主要矛盾是出現各事業部本位主義傾向並造成不同事業部重複開發相同或相似的產品，事業部之間爭資源、爭利益現象和矛盾非常尖銳，且總部經常以協調失敗告終。例如，2001年公司決定全公司使用甲骨文公司的企業資源計劃（ERP）信息管理系統，但ERP系統實施推進工作遇到來自各事業部的阻力，因此推進緩慢，公司從整體上企圖形成的整個公司信息決策與執行平台的設想遭遇較大挑戰，後來還是在侯為貴總裁堅決強制要求下才使得ERP上線。再如傳輸產品相同的專案V52，上海的接入事業部、深圳的本部事業部、南京的網路事業部都爭相投入資源立項並開發產品，形成重複投入和公司內部的相互競爭。為避免資源重複投入，避免產品重複開發以及加強事業部之間協調和從公司整體決策，2002年2月進行了兩項調整：第一，撤銷接入產品事業部，把相關業務"合並同類項"拆分分別歸並入移動事業部和網路事業部，同時增加了一個新成立的手機產品事業部。第二，為增加總部重大事項決策和協調力度，成立經營決策委員會，由公司總裁和四位高級副總裁定期開會，決定重大事宜和各事業部之間的利益與資源協調，並指定專門機構監督執行情況並列入各事業部總經理的年度考核。
本文摘自《中興通訊成功之道》
本叢書是“中國式企業管理科學基础研究”專案的成果。該專案是國務院領導批示、財政部支援的專案，由國務院發展研究中心、中國企業聯合會、清華大學於2005年聯合發起，通過對中國式企業管理背景、成功企業案例、管理專題和理論等的研究，總結概括中國企業發展的基本模式和經驗，並將中國模式概括到理論高度。中興通訊是全球領先的綜合通信解決方案提供商。公司為全球140多個國家和地區的電信運營商提供創新技術與產品解決方案，本書通過對中興通訊的發展戰略與歷程的調查與研究，向讀者呈現了一個民族通信企業的輝煌崛起之路。