戰略決策與實施（4）

　　（5）2000～2001年的業務轉型戰略

　　2000年前後，中興進行了第五次戰略轉型。在國內傳統固定電話網路設備投資增速趨緩、電信重組的背景下，中興正式確定了移動通信、數據通信、光通信三大戰略領域。結果移動通信戰略領域明顯見效，尤以CDMA和PHS為代表，而數據通信和光通信收效不大。故中興把戰略重點從固話通信向移動通信轉變。這一階段的戰略轉型是中興在受到外部競爭壓力和行業變革的迫使下進行的，而在轉型過程中又根據企業自身能力及市場反應及時調整再造。

　　（6）2002～2005年的應變戰略：確立了國際化、手機、3G三大核心戰略領域

　　中興通訊早在1996年前就已開始著手國際化的人才、資金等能力的儲備，2002年正式將國際化作為重大戰略之一。

　　2002年，中興面臨的外部環境是，電信行業形勢極不穩定。傳統的交換與接入市場逐步萎縮，價格不斷下降；光通信和數據通信不成氣候；手機業務有回升的迹象，但前景不明；GSM國內格局已定，短期也不會有突破；3G業務前景撲朔迷離。在此背景下，中興以變應變，以變制變，於2002年確立了國際化、手機、3G三大戰略領域。2004年中興通訊仍將把戰略重點放在三個方面，確保國際業務、手機終端、3G三大戰略領域的發展。

　　（7）2005年後的國際化戰略

　　進入2005年，中興全面實施國際化戰略，著力打造世界級卓越企業，目標是成為全球性的綜合電信設備制造商。國際化的戰略轉型是中興整個戰略演變過程中十分重要的一次。

　　2.企業戰略演變的經驗總結

　　公司的管理者是在尋找到改善的方式之後再進行改造的，或者說，是當公司的管理者認為必須調整公司的經營途徑以適應外界變化的環境時，再對公司的戰略進行改造的。中國的產業發展與國家政策環境密不可分，中國企業特別是大型企業的發展與國家政策、行業環境的發展也是息息相關的。因此形成了與國家政策、行業環境緊密結合的企業戰略演變過程。同時，企業戰略制定及轉型也是由企業內部因素作用的結果。在企業發展的不同階段，內外部因素的作用力不同。

　　中興通訊的七次戰略轉型所經歷的戰略演變過程，正是在內外因素的共同作用下，動態演進的。

本文摘自《中興通訊成功之道》

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　　 本叢書是“中國式企業管理科學基础研究”專案的成果。該專案是國務院領導批示、財政部支援的專案，由國務院發展研究中心、中國企業聯合會、清華大學於2005年聯合發起，通過對中國式企業管理背景、成功企業案例、管理專題和理論等的研究，總結概括中國企業發展的基本模式和經驗，並將中國模式概括到理論高度。
　　中興通訊是全球領先的綜合通信解決方案提供商。公司為全球140多個國家和地區的電信運營商提供創新技術與產品解決方案，本書通過對中興通訊的發展戰略與歷程的調查與研究，向讀者呈現了一個民族通信企業的輝煌崛起之路。