合俊集團案例（3）

　　2006年合俊集團IPO文件披露，該公司擁有20多家客戶，重要客戶包括IDT Electronic Products Ltd.、Manley Toys Ltd.、Spin Master Toys Far East Ltd.、Mattel Asia Pacific Sourcing Ltd.、Hasbro S.A.、Mega Bloks Inc.、Kasinda Ltd.及Sportcraft Ltd.等世界知名玩具企業。而年度報告披露的信息進一步表明，該公司的銷售收入主要來源於幾個關鍵客戶。例如，2003～2006年對前五大客戶的平均銷售收入占總銷售收入的比例高達71%以上，對最大客戶的平均銷售收入占總銷售收入的22%以上（具體數據見表3-2）。由此給合俊集團帶來的好處是：可以節約與更多客戶談判的談判費用、市場開發費用等，同時只要維持好與關鍵客戶的業務關係就能保證主要銷售收入來源。但存在的問題是：由於合俊集團既沒有自己的知名產品，又沒有自己產品的銷售渠道與網路，一旦這些關鍵客戶找到更理想的合作伙伴，將訂單轉移到新伙伴，或者關鍵客戶發生經營困難需求下降，減少給合俊集團的玩具加工訂單，那麼就可能導致合俊集團銷售收入大幅地下降。上述分析表明，貼牌生產使得合俊集團既面臨利潤低又面臨銷售收入大幅下降的兩大不利因素。這兩大不利因素對合俊集團產生的綜合影響是，銷售收入大幅下降的可能性使得合俊集團本來比較低的利潤很容易轉化為虧損，該企業面臨比較高的虧損風險。

　　2.貼牌生產導致抗虧損風險能力低

　　長期貼牌生產導致合俊集團在生產經營上存在如下固有缺陷。

　　（1）產品設計開發能力弱。合俊集團主要是根據委託企業設計的產品技術參數和產品樣式組織生產，即所謂的來樣加工。由於產品研發需要投入大量的人力和物力，合俊集團依靠來樣加工無需建立自己的產品開發團隊，能夠節約大量的研發資金投入，但也導致該企業的產品設計開發能力弱。例如，在2006年合俊集團IPO披露的信息中，只提到其下屬公司捷領從事"開拓及發展ODM（original design manufacture，原始設計商)及OBM（own brand manufacture，自有品牌生產商）業務"，而捷領僅有27名員工。捷領開發設計的產品為小禮品，2004年首次開發出OBM產品，2005年開發出4種OBM業務新產品、兩種ODM業務新產品，2006年開發出7種OBM業務新產品。與合俊集團每年生產的數百種產品相比，僅僅開發出幾種產品說明了該企業新產品設計開發能力非常弱。

　　

本文摘自《企業為什麼會陷入財務危機》

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　　 本書作者李秉成長期致力於公司財務案例研究，尤其對企業財務危機的認識和理解等具有獨到的見解，通過數年研究完成此書。本書通過對15個財務危機案例企業進行了深入剖析，歸納了企業財務危機形成的主要原因與過程，提出了預防和控制財務危機的方法。本書分析的案例企業涉及冶金、紡織與服裝、房地產、電力、公路等不同行業，分析的問題涉及企業風險、金融危機、公司治理、系族企業、金融衍生工具等，很有代表性。
　　本書以案例為基础，提出的財務危機形成原因有助於我們在企業管理中識別財務風險；提出的財務危機控制方法有助於我們管控財務危機。閱讀本書可為從事管理工作的人士提供借鑒，也可以說明MBA、MPAcc等專業碩士拓寬視野，積累經驗，提高分析問題和解決實際問題的能力。同時，本書也可以為高校及高管培訓機構的案例教學提供案例背景資料。