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2013-11-17 16:03:53
開業時，蒙牛房無一間（租的），地無一壟。發展到2004年末，已經在全國14個省級行政區建起20多座生產基地。從"三無狀態"過渡到"三大亮點"：一有"全球樣闆工廠"，二有"國際示範牧場"，三有"液態奶銷量全國第一"……
開業時，只有幾顆人腦袋。幾年後，與億萬消費者、千萬股民、百萬奶農、數十萬產銷大軍結成命運共同體，被譽為西部大開發以來"中國最大的造飯碗企業"。
有人問比爾·蓋茨：如果讓你離開現在的公司，你還能創辦第二個微軟嗎？
比爾·蓋茨堅定地回答："能。"但他接著補充了一句話："只要允許我帶走100個人……"
他沒說要機器，也沒說要廠房，只說要100個人。可見，惟有人，才是公司最大的資產。
牛根生曾經提出過一個嶄新的社會學概念："帶工具的人"。他寫道：
人是生產力首要的能動的因素，工具是生產力發展水平的標志，兩者的結合體就是我所謂"帶工具的人"。
所帶工具可以是自創的，也可以是"拿來"的；可以是有形的，也可以是無形的；可以是務實的，也可以是務虛的；可以是反應堆，也可以是催化劑。總之，我們要的是"帶工具的人"。
市場里的主動者，通常是新式工具的率先使用者；市場里的被動者，多半是傳統工具的抱殘守缺者。工具之戰滲透到人類競爭的方方面面：八國聯軍的洋槍洋炮，打飛了義和團的大刀長矛；跨國公司的專利技術，圈走了第三世界的資源版圖；精通外語的人，比只掌握本土語言的人既多了一張嘴巴，又多了一只眼睛。
不少人自以為長纓在手，勝券在握，但當他爬到電線桿頂端的時候，才不幸地發現，鐵絲早已換成了光纜，自己從屁股兜里摸出的老式工具，早就不中用啦……
樹立一個目標後，首要任務是把能完成這一目標的人找來。山外有山，樓外有樓，人外有人。請來綿羊，一千頭也不行；請來獅子，一頭就管用。
世界上至今還沒發現任何一個不與外界進行交換就可以獨步領先的系統，或者說，世界上至今還沒發現任何一個不進行新陳代謝仍可以獨立存活的生命體！
把錢存在銀行里，與把錢"存"在"帶工具的人"身上，哪一著更高？當然是後者。"帶工具的人"能為企業帶來機遇、成長、聲譽及滾滾財源，而所取者十不一二，他們才是企業真正的"銀行"--不，簡直就是一架"印钞機"。
生產力的任何一場革命，均發轫自"帶工具的人"。
但正如"君子愛財，取之有道"一樣。牛根生愛才，聚之有道。
當初和牛根生一起創業、現任蒙牛集團冰淇淋事業本部總經理的孫玉斌說："牛總出來時沒有拉過我們任何一個人，總是教育我們在伊利好好工作。為什麼在當時那種條件下，我們還要跟著他幹呢？一是我們之前一直受他的培養，學到了很多東西，二是認為他有能力重新做好一家企業。"有人說，蒙牛借用了伊利的市場網路。事實是，蒙牛重點市場前十位的經銷商和業務經理，沒有一個人是來自伊利的。在中國乳業市場的五個"制高點"--北京、上海、深圳、廣州、香港，蒙牛均為滅菌奶第一品牌。在改革開放的最前沿深圳，蒙牛於1999年採取"小區包圍超市"的策略旗開得勝，其後，草原牛奶才得以跟進；在首都北京，蒙牛於2000年用全國首創產品利樂枕炸開市場大坝，其後，乳業十巨頭紛紛跟進；在中國最大的城市上海，蒙牛於2000年用"易購365"深入千家萬戶（這是中國乳業首次大規模使用網路營銷工具），其後，滬地才有了"蒙奶"的概念；在實施國際標準的香港，蒙牛以25%的市場占有率雄踞第一。蒙牛也是中國乳業中最早走出國門的創匯企業，產品遠銷東南亞、蒙古、美屬塞班等國家和地區。
牛根生不止一次地鄭重宣告："全公司兩萬多人，我只請過一個人，那就是黨委書記盧俊女士。"
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