第9節：向經營要利潤（9）
規範費用支出，降低管理成本
首先，使變動費用降低2%的想法是可行的。這就要求費用支出各項要分得更加明細，重新在財務上做出統計。這是因為專案分得越細，管理就會越清晰；費用分解到各職能部門就越清楚，也就越容易檢查並發現錢是不是花在了刀刃上。
點石成金
在費用管理中最難的是在支出和收入之間找不到對應關係，降低變動費用的關鍵是，所有的支出都要找到其收入的來源，而不是簡單地砍掉某項支出。
變動成本實際的耗用和浪費一定要區分，做到精細化管理。也就是把它分成兩部分，一個叫經營的成本管理，這是指對供應商的管理水平和採購管理水平提升；另一個是內控管理水平，把生產部門和採購部門的責任分割開來。如此就把企業會計中的兩個成本進行了分離，一個是原材料採購成本的節約，以最少的錢採購到更多的東西；二是有更精明的議價能力，更好的採購方式，能夠創造更好更直接的經營利潤。
在此，還要告訴大家一個原則，要盡可能將投入用在直接成本上，盡量少投入在間接成本上。也就是企業中銷售和生產上的人員要多一些，後台的管理人員要少一些。
其次，要降低6%的固定費用，需要控制模具生產的數量。據我了解，大多數模具制造企業資產的週轉率和使用效率都很低，建議貴公司派一個人專門去測試單個模具生產中所使用的時間、生產速度和中間機器待機的時間，從這方面出發就很容易抓到解決問題的關鍵。
最後，調整人員富餘的部門也是很有必要的。公司要有明確降低間接人員成本的目標，並將這一目標分配到各個部門，將各部門的積極性調動起來，改善流程管理，使企業更具競爭力。但在實際調整過程中，也要註意調整整個部門的生產規劃，為長遠發展做準備。表1-2說明了企業資源管理的三大方面。
曾經有家做變壓器線圈的公司聘請我做該公司的咨詢顧問。在我擔任顧問期間，該公司的總經理無意間向我說起有個問題始終困擾著他，即在其生產部門的生產線上，每個工人在每個工時內可以繞線圈的最高次數是15圈，以他們供不應求的變壓器生產訂單來說，這個頻率遠不能滿足目前的生產要求，但這是公司10多年來在管理上一直無法突破的極限。
帶著這個問題，我親自到該企業的生產現場考察。在仔細觀察了約5分鐘後，我對陪同在現場的總經理說，他們在生產效率上大有提升的空間。聽完我的話，總經理用肯定的語氣否認了我的想法，因為在我之前，該生產部門所有的主管、經理甚至管理生產的副總都告訴他15圈已經是極限了。於是他們在15圈的極限水平下，規定該生產部門的操作工生產標準是10圈，超過10圈就能拿到一定的獎勵。
本書作者史永翔，是國內著名的財務和管理培訓專家，曾任多家著名外企財務總監和總經理等職務。本書根據史永翔著名培訓課程《YTT利潤決策特訓營》的內容編寫而成，旨在教會大家如何從戰略、營銷、績效三個方面快速提升利潤。作者從經營思維、盈利模式、“產品定位+品牌定位”、如何避免“被競爭”、投資融資五個方面，詳細介紹了現金流管理、庫存管理、應收賬款管理、戰略發展、股東利潤、銷量提升、價格和利潤、多元化、盤活資產、與客戶合作、產品規劃與市場份額等30個問題的解決思路和方法。
本書中所講的30個企業案例是真實的，提供的解決方案已被驗證是可落地、可執行的。案例中的企業採納了這些方法後均取得了非常明顯的效果。相信 這些案例可為董事長、總經理、創業者、財務總監、財務經理、企業經理人等搞通企業經營、創造高利潤，提供思路和方法。
首先，使變動費用降低2%的想法是可行的。這就要求費用支出各項要分得更加明細，重新在財務上做出統計。這是因為專案分得越細，管理就會越清晰；費用分解到各職能部門就越清楚，也就越容易檢查並發現錢是不是花在了刀刃上。
點石成金
在費用管理中最難的是在支出和收入之間找不到對應關係，降低變動費用的關鍵是，所有的支出都要找到其收入的來源，而不是簡單地砍掉某項支出。
變動成本實際的耗用和浪費一定要區分，做到精細化管理。也就是把它分成兩部分，一個叫經營的成本管理，這是指對供應商的管理水平和採購管理水平提升；另一個是內控管理水平，把生產部門和採購部門的責任分割開來。如此就把企業會計中的兩個成本進行了分離，一個是原材料採購成本的節約，以最少的錢採購到更多的東西；二是有更精明的議價能力，更好的採購方式，能夠創造更好更直接的經營利潤。
在此，還要告訴大家一個原則，要盡可能將投入用在直接成本上，盡量少投入在間接成本上。也就是企業中銷售和生產上的人員要多一些，後台的管理人員要少一些。
其次，要降低6%的固定費用，需要控制模具生產的數量。據我了解，大多數模具制造企業資產的週轉率和使用效率都很低，建議貴公司派一個人專門去測試單個模具生產中所使用的時間、生產速度和中間機器待機的時間，從這方面出發就很容易抓到解決問題的關鍵。
最後，調整人員富餘的部門也是很有必要的。公司要有明確降低間接人員成本的目標，並將這一目標分配到各個部門，將各部門的積極性調動起來，改善流程管理，使企業更具競爭力。但在實際調整過程中，也要註意調整整個部門的生產規劃，為長遠發展做準備。表1-2說明了企業資源管理的三大方面。
曾經有家做變壓器線圈的公司聘請我做該公司的咨詢顧問。在我擔任顧問期間，該公司的總經理無意間向我說起有個問題始終困擾著他，即在其生產部門的生產線上，每個工人在每個工時內可以繞線圈的最高次數是15圈，以他們供不應求的變壓器生產訂單來說，這個頻率遠不能滿足目前的生產要求，但這是公司10多年來在管理上一直無法突破的極限。
帶著這個問題，我親自到該企業的生產現場考察。在仔細觀察了約5分鐘後，我對陪同在現場的總經理說，他們在生產效率上大有提升的空間。聽完我的話，總經理用肯定的語氣否認了我的想法，因為在我之前，該生產部門所有的主管、經理甚至管理生產的副總都告訴他15圈已經是極限了。於是他們在15圈的極限水平下，規定該生產部門的操作工生產標準是10圈，超過10圈就能拿到一定的獎勵。
本文摘自《向經營要利潤》
本書作者史永翔，是國內著名的財務和管理培訓專家，曾任多家著名外企財務總監和總經理等職務。本書根據史永翔著名培訓課程《YTT利潤決策特訓營》的內容編寫而成，旨在教會大家如何從戰略、營銷、績效三個方面快速提升利潤。作者從經營思維、盈利模式、“產品定位+品牌定位”、如何避免“被競爭”、投資融資五個方面，詳細介紹了現金流管理、庫存管理、應收賬款管理、戰略發展、股東利潤、銷量提升、價格和利潤、多元化、盤活資產、與客戶合作、產品規劃與市場份額等30個問題的解決思路和方法。本書中所講的30個企業案例是真實的，提供的解決方案已被驗證是可落地、可執行的。案例中的企業採納了這些方法後均取得了非常明顯的效果。相信 這些案例可為董事長、總經理、創業者、財務總監、財務經理、企業經理人等搞通企業經營、創造高利潤，提供思路和方法。