第14節：決策的10個工具（14）

　　波士頓矩陣存在幾個不足。與波士頓矩陣相關的經驗曲線可能與某一特定產品市場的競爭變量無關。相對市場份額不一定完全代表競爭地位。也就是說，在所有行業中，市場份額與收益率之間的關係並不清晰，也不是單一的關係。

　　高市場份額並不一定比低市場份額獲利多。根據很多利潤豐厚的企業的經驗，在低增長的成熟市場上的競爭，不應該被絕對排除在戰略選擇之外。同樣，強調佔據市場主導地位的思想不斷受到立足於縫隙市場的成功企業的挑戰，這些企業專門致力於產品或服務的差異化。

　　市場份額被認為是非獨立變量，而市場增長率被認為是獨立變量。這種觀點不完全正確。認為市場增長率是不受管理層控制的變量，這種觀點混淆了有效戰略的因果關係。也就是說，戰略應該帶來增長，而不是增長帶來戰略。

　　波士頓矩陣假設，企業內部的投資機會優於企業外部的投資機會。然而，隨著複雜的資本市場的出現，加之缺乏對具體市場的了解，多元化管理出現了困難，組合管理已經沒有那麼成功了。提高股息或把從現金牛型業務獲得的額外資金投入到貨幣市場，這些做法所產生的回報率很有可能高於對內部明星型業務和問題兒童型業務的投資。

　　對戰略經營單位的界定有時很模糊。就內在關聯性而言（如聯合成本、協同作用、需求以及相互依賴），戰略經營單位的本質使通過矩陣圖定位來進行分類顯得毫無意義。

　　產品市場的特點影響了波士頓矩陣提出的戰略建議。波士頓矩陣在權衡業務的廣度（包括競爭經驗的影響）和深度（考慮到有意義的細分）時，很容易犯錯誤。

　　通常，為保持戰略組合如供應安全、競爭情報的來源、躲開某些行業設定的準入門檻，企業保留瘦狗型業務是有價值的。靈活的戰略帶來的好處也許會取代收益率，至少在特定時期是這樣的。比如說，如果嚴格運用組合理論，多數汽車經銷商都會很明智地放棄新車業務， 然而，新車銷售業務通常是推動服務市場高利潤的一個重要力量。

　　由於波士頓增長矩陣只體現了來自最重要的競爭者對其市場份額的威脅，所以存在著遭受意外打擊的風險。快速崛起的競爭者在獲得足夠的市場份額而成為市場生力軍之前，也許不會被波士頓矩陣跟蹤到。

　　波士頓矩陣還有一個不利的地方，即管理人士在力求讓自己負責的業務變成明星型業務時對數據的選擇和界定可能會產生偏見。波士頓矩陣也許還會產生一個意想不到的結果，那就是“政治”，以及圍繞這些主觀分析變量而進行的博弈。

　　由於波士頓矩陣一直是個很好的概念性框架，它應該主要被用作後繼分析的起點。在與其他分析工具和方法結合使用時，此模型有助於為企業戰略的制定提供整體分析。

　　

本文摘自《決策的10個工具》

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　　 你可以運用商業分析來應對最重要的戰略和戰術的挑戰，而不必埋頭苦讀高等數學或高深的理論！本書將引領你走過商業分析的整個過程，它用樸實的語言解釋了每一個當今最具價值的分析工具。你將因此能夠作出更好的決策，取得更好的效果，即便你以前從未作過這樣的分析。
　　作者在書中闡述了波士頓矩陣，波特的無力分析法，SWOT分析法，現代競爭者、財務、議題和價值鏈分析，長期情景規劃以及新型的宏觀環境方法（STEEP/PEST）等等。 本書除了指導你選擇合適的工具以應對挑戰外，還會告訴你這些決策工具不能做什麼，他們有哪些缺陷。
　　即便你從未作過商業分析，本書也能說明你獲得真知灼見，為未來的成功制定戰略。