第8節：決策的10個工具（8）

　　再次，不要過分依賴少數幾個分析方法。沒有經驗的分析師往往會這麼做，他們這麼做的原因主要有：

　　●運用某一特定方法能夠產生積極效果；

　　●使用這個方法能夠帶來輕鬆的感覺；

　　●掌握了支援使用某一特定方法的方便數據。

　　使用本書介紹的方法也許會讓你忽略分析的質量和/或數量，而這些是制定和實施有效的競爭戰略所必需的，造成這種結果的原因有很多。比如說，憑我們的經驗，使用這些方法來分析不完整或有錯誤的數據非常容易得出錯誤的結論。正如前文所講，數據的質量對分析結果是否有效至關重要。

　　最後，你還要註意，盡管有很多分析方法，我們在本書中也描述了幾種，但是有些組織的決策依然很糟糕。研究者認識到，有幾種常見的認知偏見可能會進入分析過程。這些偏見有：

　　●不斷增加投入。管理人員把越來越多的資源投入到一個專案，即便有證據表明這個專案要失敗，他們也會如此。比較理性的決定就是“減少損失，抽身就跑”，但在這種情況下，常常因為個人責任感、不能承認錯誤或者沒有認識到支援最初決定的假設條件發生變化，從而喪失理性。

　　●“集體思想”。這指的是，一群決策者（例如高級管理團隊）還沒有對決策的基本假設進行全面考慮就開始行動。這往往出於情感而不是對現實情況的客觀評估。此外，這類事情一般發生在領導和文化都很強勢的組織。

　　●高估統領能力。這表現在個人往往高估自己掌控局勢的能力。例如，喜歡買彩票的人會認為自己比較會買，但實際情況並非如此。這常常是他們過於自信的結果，高級管理人員往往有這種傾向。

　　●事先假設。有些人堅信變量之間存在著相互關係，他們在作決定時往往以這些想法為基础，即便分析表明事實與他們的想法不符。此外，這些人常常使用證明自己觀點的數據，而忽視與他們觀點相悖的數據。從戰略角度來看，盡管有證據表明組織的策略不適宜，但高管人員依然堅信組織現有的策略有道理，並繼續執行。

　　●簡單化。人們用簡單的事例來理解並不簡單的問題。對複雜問題過度簡單化的做法是很危險的，會使組織制定出糟糕的決策。在運用本書提到的分析方法時，要特別註意這一點。

　　●代表性。這種做法違反了統計學的“大數定律”，即個人往往會對少量樣本（如他們的經驗）進行歸納，來解釋更多的現象或人口。

　　這些做法的存在提出了關於分析過程、目的及結果的問題。組織中的人收集的信息常常多於制定決策所需要的數量，而且在一定程度上看起來很“理性”。換句話說，對信息進行分析往往不僅是客觀決策的需要，也是達到最終目的的需要。

　　實際上，如果人們能夠執行自己的決定，不必說服任何人時，分析並非那麼必要。

　　由於這些及相關的問題，這些分析方法不應該被用來抑制戰略思考，因為這對充分了解組織現在的經營狀況和競爭環境以及未來的發展是必要的。它們將有助於改善戰略思考，而不是取而代之。

　　

本文摘自《決策的10個工具》

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　　 你可以運用商業分析來應對最重要的戰略和戰術的挑戰，而不必埋頭苦讀高等數學或高深的理論！本書將引領你走過商業分析的整個過程，它用樸實的語言解釋了每一個當今最具價值的分析工具。你將因此能夠作出更好的決策，取得更好的效果，即便你以前從未作過這樣的分析。
　　作者在書中闡述了波士頓矩陣，波特的無力分析法，SWOT分析法，現代競爭者、財務、議題和價值鏈分析，長期情景規劃以及新型的宏觀環境方法（STEEP/PEST）等等。 本書除了指導你選擇合適的工具以應對挑戰外，還會告訴你這些決策工具不能做什麼，他們有哪些缺陷。
　　即便你從未作過商業分析，本書也能說明你獲得真知灼見，為未來的成功制定戰略。