第12節:關鍵績效指標(12)

2013-11-22 11:16:04

  實例:社區得分目標:你未來的顧客

  我有幸坐在一個曾經在維珍航空公司工作過的女士旁邊,她告訴我無論何時公司開通一個新航線,首席執行官理查德R26;佈蘭森都會參與首航,並在當地報紙的顯著位置發佈照片,而且還會舉行聚會,邀請所有的員工攜伴侶或好友出席聚會。

  整晚,理查德R26;佈蘭森都在與人們合影留念。聚會結束時,每個人都可以得到一張簽名照片。你認為這些照片最後會放在何處?裝到盒子里放到床下?我不這樣認為,它們會被放在醒目的位置,壁爐台的中間,結婚照片都會為它們讓地方而放在右侧!每次你的朋友們看見照片會怎麼想?如此美好的夜晚,多麼值得紀念的友誼啊。

  在這樣一個夜晚,理查德R26;佈蘭森提升了員工的士氣和滿意度,增加了媒體曝光度,並將維珍集團與新客戶聯繫起來。如果你的壁爐台上放著一張你和理查德R26;佈蘭森的合影時,你會選擇哪家航空公司呢?

  方針管理的用法

  平衡計分卡起源於方針管理(Hoshin Kanri),所以,它適合檢驗這種用法。據我理解,這個術語從日文翻譯過來的意思就是“方針”和“管理”。

  這種方法是由一家複雜的日本跨國企業開發出來的,在關鍵領域里,必須要通過企業範圍內的協作努力來實現發展。

  方針管理的一個宗旨是員工日常工作所做的貢獻都應與企業的關鍵目標相結合。換而言之,員工應該了解關鍵成功因素,並優先進行與之相關的日常工作,在此區域內,做出最積極的貢獻。

  方針管理的傳統形式提出了4個願景,所以,這並不奇怪,平衡計分卡與之相似。與平衡計分卡相同,方針管理也應被改良而增加員工滿意度願景及環境和社區願景。

  員工滿意度的創新和評價一定會遏制日本工作環境中的不良習慣,下屬需要一直工作,直到他們的領導下班,不會產生諸如經理們和客戶吃完晚飯回到辦公室,員工才可以下班回家的不合理現象。

  威彻和週5撰寫的一篇關於方針管理和平衡計分卡相比較的論文,頗有見地,值得一讀。

  超越預算編制的管理模型

  平衡計分卡能夠運用它自身財務的和非財務的評價指標發展出一種穩定的績效合約,但是同樣,我們也看到它往往最終導致每年的計劃程序會產生機能失調行為,這些是平衡計分卡不如意的結果。

  平衡計分卡採取超越預算編制的管理模型後,其能力得到大大增強。全球範圍內的企業都開始意識到現有的預算程序並不能讓人滿意。自從羅馬時代入侵歐洲北部,在軍事計劃中就已經開始運用超越預算編制的管理模型。在很長的一段時間裡,預算程序通常被看做管理層的绊腳石而不是助推器。1998年,美國Hackett Benchmarking & Research顧問公司做的一項關於財務總監(CFO)的國際調查顯示,幾乎90%的財務總監都對他們的預算程序感到不滿意。每年的預算並沒有與企業的戰略緊密聯繫在一起。所以,績效指標對於企業來說是一個關鍵工具,使企業摒棄年度預算程序。

  

本文摘自《關鍵績效指標》


   本書是現代企業人力資源管理實務必讀之書,KPI是平衡計分卡和績效評估之間缺失的一環,經過10多年的實踐與總結,作者在1996年第1版的基础上修訂此書,提供了大量KPI指標開發和應用的實用工具,包括:(1)開發和運用關鍵績效指標的12步驟模型;(2)為一般企業尤其是中小企業和非營利組織提供實施KPI指南;(3)如何運用頭腦風暴法確定績效評價指標;(4)KPI資源工具庫,包括圖表、流程和調查問卷;(5)發現關鍵成功因素的新方法;(6)500多個績效評估量表;(7)績效評估報告模闆;(8)為咨詢顧問準備的資源庫。

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