2009年，在小時工及其領導開展的質量圈的努力下，每條（或兩條）裝配線節約200萬美元。
例如，一個小時工團隊發明了一種設備幫助流機架（flow rack，滾筒輸送機將零部件傳遞給裝配工人）實現了循環再利用，不論裝配線在什麼時候發生改變，流機架必須重新建立。流機架上的滾筒輸送機高度精細，只要發生改變，它就會報廢。這個團隊發明了一個機器，該機器可以分解滾筒並將它們分為鋼箱、塑料和鋁，這樣每個部件都可以回收而不是廢棄。在豐田的其他工廠也可以找到這一發明的身影，而且該團隊已經提交了申請專利的文書。
削減成本的措施都是為了未來贏利。這種想法就是要對那些對消費者或公司未來前景沒有影響的花費進行無情的削減，這也是裁員和削減研發費用不在範圍之内的原因。TEMA和豐田的其他部門發現，即使是一個致力於不斷尋找和減少浪費的公司也會被其高增長和高贏利所蒙蔽。大野耐一的格言就是，每一個生產環節都存在著浪費而且可以得到改善，那麼在各個方面降低成本而不產生長期影響的成功實例正是這一思想的有力踐行。
即使在最好的時期，豐田也試圖讓所有員工都建立一種匮乏心態（scarcity mentality）。事實上，正是這種在經濟繁榮時期極端的財務保守主義的做法，才使得豐田在經濟衰退和召回危機的雙重打擊下得到足夠的現金支持，而不至於裁員和削減研發支出。衰退所帶來的一個積極後果是，現在企業擁有了一批新的領導和團隊成員，他們親自踐行過這種理念。這作為一個學習經驗，遠比繁榮時期的簡單教育更有分量。
未雨綢缪
豐田發展史上的一次重大事件是20世紀50年代的大危機。彼時，公司仍然是由豐田公司的創始人豐田喜一郎領導，當時已經進行了大量的投資，卻沒有出現預期的快速增長。最後，公司面臨現金緊缺的危機，不能支付員工薪水，導致了公司歷史上唯一一次長時間的工人大罷工。公司的債權人介入，迫使豐田公司降低了1500多名員工的工資。在尋找到能解決這個問題的人之後，豐田喜一郎和管理層集體辭職，以承擔導致公司陷入危機的責任。
本文摘自《豐田模式（危機應對篇）》
豐田正在受到各界批評，2011年新鄉獎得主將帶你深入豐田公司與廠房，揭示各類頭版頭條上備受争議的10萬輛豐田汽車召回事件背後的真相。傑弗瑞·萊克是世界頂尖的豐田流程與企業文化專家，他史無前例地得到了豐田的允許，深入豐田内部，與其員工近距離交流取材。本次研究的成果清晰地揭露了這場突如其來的危機的真正原因，以及豐田的管理層如何應對這場現實的挑戰，這對任何企業的危機管理來說都具有參考價值。