每一個供應商都有自己處理就業保障的方法，但是他們都會安排一些員工進行改善活動，以這樣的方式來增強經營能力。當地最大的供應商之一說：“改善計劃幫助我們進行工具的改革和工序的改進，它提高了工作效率，提高了生產力，鼓舞了員工的士氣。”
一些沒有豐田資源的供應商，不得不採取積極的措施進行經營，為未來做準備。例如，一家公司承諾繼續向員工提供完整的福利以換取他們主動離職。很多人認為非自願性裁員是不必要的。當銷售量再次回升時，這些員工會再次被雇用。
所以，豐田工廠在經歷了經濟衰退之後不僅變得更加強大，而且和供應商的關系也更加緊密，因為供應商目睹了在情況最糟糕的時候，豐田是如何對待他們的。豐田對員工和供應商的承諾不只是說說而已，而是通過TBS和TBP、改善培訓來積極實踐的。當然，擁有緊密合作的供應商關系是重建公司長期贏利能力的另一個決勝因素。只有擁有強大的供應商，在一個更高的生產率和質量水平上經營，一家公司才能夠更靈活地應對不斷變化的市場。
永遠不要欺負你的供應商、你的夥伴
大野耐一說“欺負供應商是和豐田生產方式的精神是完全相悖的”。在大衰退時期，工廠都自然地使用一些手段把供應商當做緩沖器，如推遲付款、重新談判合同、將業務轉移到成本更低的地方。《豐田模式》的第11條原則如是說：“通過挑戰你的供應商和合作夥伴以及幫助他們改善來尊重你的合作夥伴與供應商。”（Jeffrey K.Liker,The Toyota Way(New York:McGraw-Hill,2004).）
在蕭條時期，豐田公司向供應商提供資金、技術上的支持和改善培訓，豐田這種處理和供應商關系的做法清楚明確地體現了這個原則。豐田在處理合作關系時，做的是長期投資。例如，當豐田將坦途的生產從印第安納州轉移到得克薩斯州，Dana公司失去了卡車底盤的業務，而現在TMMTX公司的底盤供應商是一家墨西哥供應商。但是，盡管豐田將一些業務轉移出Dana，但也將另外一些業務轉移給了Dana，如已經轉移到印第安納州生產的漢蘭達的零部件業務，這樣對這家公司的淨影響（net impact）來說是非常小的。
本文摘自《豐田模式（危機應對篇）》
豐田正在受到各界批評，2011年新鄉獎得主將帶你深入豐田公司與廠房，揭示各類頭版頭條上備受争議的10萬輛豐田汽車召回事件背後的真相。傑弗瑞·萊克是世界頂尖的豐田流程與企業文化專家，他史無前例地得到了豐田的允許，深入豐田内部，與其員工近距離交流取材。本次研究的成果清晰地揭露了這場突如其來的危機的真正原因，以及豐田的管理層如何應對這場現實的挑戰，這對任何企業的危機管理來說都具有參考價值。