這種快速變化的情況並不僅限於TMMK。豐田在得克薩斯州聖安東尼奧的坦途工廠TMMTX，在衰退來臨時，僅成立了兩年，幾乎沒有處理這種變化的經驗。TMMTX對零部件供應商採取了一樣特殊的策略使得情況更加複雜。豐田的準時生產制依賴於與供應商長期的、緊密聯系的合作關系，供應商每天不停地向豐田提供零部件。這種系統憑借的是供應商在豐田工廠附近有工廠，在日本，這意味著從供應商的工廠到豐田工廠的距離在30分鐘的車程内。TMMTX距離美國中西部的供應商基地很遠，所以，豐田採取了不同尋常的舉措，將供應商安置在自己的廠區内，緊鄰組裝工廠，2/3的大宗零部件在這裡生產。也就是說，所有的改變都必須得到供應商緊密的配合，這也要求供應商學習豐田問題解決方法（TPS），因為事實上庫存根本沒有地方存放。21家現場零部件供應商中的4家事實上和豐田工廠在同一屋檐下，兩者僅僅相隔幾百米。
當創立一個新工廠時，豐田的慣例是把它當做一個嬰兒，指定一個母工廠去指導它的成長和進步。在這個案例中，TMMI作為母工廠，已將自己最好的管理者和團隊領導者轉移到TMMTX，在通常情況下，至少在3～5年内，TMMTX可以在重大變化發生的情況下得到保護，但是，卡車銷售市場的全面崩潰不允許TMMI提供這種保護。當工廠經歷了3個月的停產後重新開始生產，它也必須調整節拍時間，使之慢下來。
TMMTX為2010年坦途新車型的發佈，在過去的幾個月保持較低的裝配線運轉來降低經銷商的庫存，事實上，坦途在2009年9月就已經發佈。隨著汽油價格的顯著下降以及一款受歡迎的車型的推出，需求迅速回升。工廠裝配線的速度從109秒一輛車提高到73秒一輛車，這對北美的豐田工廠來說，是裝配線速度上最大的改變，也許對世界範圍内的豐田工廠來說都是如此。這個變化之大，正是得益於經濟衰退期間開展的所有培訓。面對需求如此大的變化，工廠決定在幾週内逐步調整節拍時間。工廠仍然能在短短4週内全面實現節拍時間的變動，而不是計劃的6週，這點能和TMMK相媲美。
展開與供應商的合作
當然，一個大型制造工廠的生產效率和贏利能力不僅取決於企業内部，供應商也是決定生產效率和贏利能力的一個主要部分，尤其是對精益生產而言。在精益生產中，工廠中幾乎沒有庫存來提供緩沖。豐田的精益生產取決於可靠的、能符合其品質和生產率標準的供應商。由外部供應商制作的零部件占豐田汽車的70%，所以將豐田工廠的改善活動限制在本工廠内僅僅能影響一輛車的30%。
本文摘自《豐田模式（危機應對篇）》
豐田正在受到各界批評，2011年新鄉獎得主將帶你深入豐田公司與廠房，揭示各類頭版頭條上備受争議的10萬輛豐田汽車召回事件背後的真相。傑弗瑞·萊克是世界頂尖的豐田流程與企業文化專家，他史無前例地得到了豐田的允許，深入豐田内部，與其員工近距離交流取材。本次研究的成果清晰地揭露了這場突如其來的危機的真正原因，以及豐田的管理層如何應對這場現實的挑戰，這對任何企業的危機管理來說都具有參考價值。