一個值得註意的有趣現象是，媒體對於豐田蕭條時期不裁員的策略採取了漠視甚至是負面的態度。比如，《汽車新聞》的一篇文章悲歎道：“面對損失加劇，豐田竟沒有大膽計劃。”（Hans Greimel,“As Losses Mount,No Bold Plan at Toyota,”Automotive New,March 2,2009.）這篇文章批評了豐田過時的“慢速有機增加”的政策（這在某種程度上是具有諷刺意味的，未來幾個月人們都將關註的是豐田“增長得太快”），指責公司沒有取消新車型的研發，沒有關閉日本的工廠、大幅度裁員或者將研發轉至低工資國家。根本性的重組和大幅度裁員對於這個行業的大多數人來說是唯一合理的計劃。對於豐田來說，解雇那些在持續改善及解決問題方面接受了多年培訓的員工會弄巧成拙。如果說公司找到了削減成本、提高效率的方法，那麼需要這些訓練有素、經驗豐富的員工來踐行。
需要重點指出的是，豐田並沒有保證對其員工實行終身雇用。它承諾的是所有員工都會實現其價值並得到尊重，這種尊重是指公司在解雇正式員工時必須有充足的理由。在美國，豐田為了應對危機，採取的不常用措施是提供自願離職協議──這一協議的設計初衷是為了確保雇員的選擇是完全出於自願的。最終，一項調查顯示，在約18000名符合條件的員工中有1200名接受了自願離職（低於7%）。
本文摘自《豐田模式（危機應對篇）》
豐田正在受到各界批評，2011年新鄉獎得主將帶你深入豐田公司與廠房，揭示各類頭版頭條上備受争議的10萬輛豐田汽車召回事件背後的真相。傑弗瑞·萊克是世界頂尖的豐田流程與企業文化專家，他史無前例地得到了豐田的允許，深入豐田内部，與其員工近距離交流取材。本次研究的成果清晰地揭露了這場突如其來的危機的真正原因，以及豐田的管理層如何應對這場現實的挑戰，這對任何企業的危機管理來說都具有參考價值。