當不能有效處理這種複雜性時，將會造成很多錯誤和瑕疵，降低贏利能力。但是，一個能正確地處理這種複雜性的工廠是最具贏利能力的──當需求上升或放緩時，它能動態地調整生產什麼去適應需求的變動（即使在經濟景氣的情況下，過度生產也會導致價格下降，這會降低贏利能力）。
日本的豐田工廠在保證質量和處理複雜性的能力方面堪稱傳奇。每個工廠都在裝配線頻繁變動的情況下，生產大量的不同品牌的汽車（包括針對不同國家的不同車型）。盡管在北美豐田工廠的生產效率始終排在北美工廠效率的首位，但是，在處理複雜性和實現高品質率方面，它們遠遠比不上日本工廠。例如，在2008年，TMMI實現了在一條生產線上最多生產兩種不同車型、每100輛汽車出現150個瑕疵的生產，這些瑕疵包括當汽車在裝配線上移動或者在汽車離開工廠之前的最終檢驗中發現和改正的，相比之下，在日本最好的豐田工廠，實現了在一條生產線上生產4～6種不同的車型、每100輛車約20個缺陷的生產。
除了生產坦途和漢蘭達的生產線，TMMI還有一條生產廂式休閑車賽納的生產線仍在運營。但關閉TMMI的一條裝配線也給TMMI的管理者提供了巨大的挑戰和機遇。挑戰是使一半的工廠雇員，大約1800人，在他們正常的生產工作被擱置時積極參與工作。機遇是在質量、靈活性、成本效益方面，和日本最好的豐田工廠相競争。
在豐田工廠，讨論質量的議題從來不是偶然的，也從來不是專門的。降低瑕疵在開始於改善和豐田問題解決方法方面進行重新培訓，在員工處理複雜的降低瑕疵的任務之前，加強每個人解決問題的能力，使員工解決問題的能力提高80%（即使是處於原來的瑕疵率水平，該工廠仍然贏得了美國行業内工廠質量獎。）
因為沒有足夠大的場地容納1800人開設培訓課，工廠的領導者決定在車間的小房子裡展開培訓，以現有的工作組培訓員工。他們使用挂圖而不是投影儀。他們首先需要培訓培訓人員，因為所有的培訓都是由經理和組長進行的。事實上，這預示著更好地展開工作，因為它使得培訓更具有可行性和互動性，同時允許公司將理念應用到實際生產中。它也可以顯著提高管理團隊的培訓技能、擴大收益，這對豐田是非常重要的。在豐田，管理者意味著老師。
不管接受了多少企業培訓的人都難免要問，3個月的培訓是如何降低成本、提高質量的，更不用說3個月的培訓是否值得。畢竟，沒有明確目標的培訓實踐很快會成為為了培訓而培訓──為員工提供了偷懶的機會，這對於他們學習以後可以實踐的技能來說是不必要的。
為了對抗這種趨勢，TMMI將課堂培訓和動手改善項目相結合。在3個月培訓結束時，在提高安全性、質量、生產效率等方面設定具體的目標，使團隊員工可以聚焦於他們的活動。在許多案例中，這些動手實踐能刺激工作，盡管生產線沒有真正運行，但是組長和工廠的經理在關閉之前，有對問題的數據統計，對每一個職位都有標準化的工作，所以他們能在安全性、質量和生產效率方面做出努力。
例如，按小時工作團隊小組自稱為“凹痕之王”。因為團隊成員試圖消除沖壓鋼體時的凹痕，這些鋼體在生產車間被焊接成面闆。從生產的成本來說，小的切口、凹痕是質量問題出現最多的方面。
豐田解決問題方法（TBP）的第一步是定義問題，在這一步，團隊成員對汽車不同部位的凹痕進行歸類，他們發現在紅杉車的背面艙門有一系列的凹痕，並開始調查根本原因。一個團隊成員認為是由連接部件的夾具引起的。一項調查證實了這個猜測。該團隊通過加強夾具，取代硬塑料塊，使用更軟的、更具延展性的銜段。4個月的跟蹤顯示，這一方式解決了這個問題──零缺陷。
本文摘自《豐田模式（危機應對篇）》
豐田正在受到各界批評，2011年新鄉獎得主將帶你深入豐田公司與廠房，揭示各類頭版頭條上備受争議的10萬輛豐田汽車召回事件背後的真相。傑弗瑞·萊克是世界頂尖的豐田流程與企業文化專家，他史無前例地得到了豐田的允許，深入豐田内部，與其員工近距離交流取材。本次研究的成果清晰地揭露了這場突如其來的危機的真正原因，以及豐田的管理層如何應對這場現實的挑戰，這對任何企業的危機管理來說都具有參考價值。