2008年春天，豐田的產量直線下滑。Tetsuo Agata被任命為豐田北美汽車公司（TEMA）新總裁。TEMA掌控著豐田的制造、採購及工程環節。Agata是從豐田歐洲公司的同級職位中挑選出來的，因為他在調往歐洲之前，已經在TEMA工作了很多年。董事會認為，在非常時期，需要一位有經驗的管理者去處理北美的生產問題。
在Agata到任前，為應對高油價，豐田已經決定大幅降低貨車和SUV的產量。在3個月内，停止普林斯頓、印第安納、聖安東尼奧和得克薩斯州的裝配線並且在不同工廠間重新調整生產以實現最大效率（後面我們會讨論這項決策）。但是，Agata說：“我從巴黎向我的員工傳遞的第一個信息是，我們要盡最大努力保留我們的員工。”
盡管豐田確實沒有裁減任何一名員工，但是這並不意味著Agata和他的團隊沒有意識到削減人力成本的緊迫性。正如前面提到的，在奉行用80%的產能實現贏利的那段歷史時期，豐田用臨時工和小時工加班的機制來增加產量。在美國，在豐田銷售額穩定增長時期，其北美工廠以平均95%以上的產能運營。在經濟繁榮時期，小時工大量加班，除了加班費，還會有一筆年度獎金，這是根據公司贏利和工廠業績發放的，其中10%以上發給了小時工。
隨著產量的下降、生產的大幅削減，不僅臨時工被全部遣散，正式工的加班費和獎金也化為了泡影。對於大多數工人而言，這意味著實得薪水下降了至少10%。Agata為TEMA構建了一個“共同犧牲模式”，如果工人的實得薪水下降幅度為10%，那麼管理層就應該更大幅度地削減其工資，除了取消獎金，他還構建了這樣一種制度，即在這種情況下，副總裁及以上高管人員，包括他自己，暫時將薪水削減30%以上直到公司贏利。
本文摘自《豐田模式（危機應對篇）》
豐田正在受到各界批評，2011年新鄉獎得主將帶你深入豐田公司與廠房，揭示各類頭版頭條上備受争議的10萬輛豐田汽車召回事件背後的真相。傑弗瑞·萊克是世界頂尖的豐田流程與企業文化專家，他史無前例地得到了豐田的允許，深入豐田内部，與其員工近距離交流取材。本次研究的成果清晰地揭露了這場突如其來的危機的真正原因，以及豐田的管理層如何應對這場現實的挑戰，這對任何企業的危機管理來說都具有參考價值。