4.關鍵資源能力：支撐交易結構背後的重要資源和能力
關鍵資源能力是企業商業模式運行背後的邏輯，是其運營能力有別於競争對手並得以持續發展的背後支撐力量。不同的商業模式要求企業具備不同的關鍵資源能力，同類商業模式其業績的差異主要源於關鍵資源能力水平的不同。
同樣是開餐館，高檔餐廳、連鎖快餐和送餐的關鍵資源能力肯定是不同的。高檔餐廳以環境、菜品單價和質量等取勝；連鎖快餐追求標準化和快速複制化；曾經的資本市場寵兒福記食品的送餐業務則以對中央廚房的管理和運營作為改進效率的重點。
5.現金流結構：以利益相關者劃分的企業現金流入的結構和流出的結構以及相應的現金流的形態
輕資產公司之所以受到很多學者和風險投資家的青睞，就在於其現金流結構能夠實現早期較少的投入就可以帶來後期持續的穩定較高回報。例如，金風科技沒有零部件制造環節，而是採取發展和培養龐大的零部件供應商體系，減少了在零部件制造環節的大量資金投入，從而實現了輕資產的現金流結構，上市前連續七年銷售額和利潤增長均翻番，上市後很自然地成為資本市場明星。
現金流結構也可以設計。同一贏利模式可以對應不同的現金流結構。例如，同樣是手機卡充值，可預存話費，可月結。前者首先使用的是用戶的資金，運營商提前獲得充沛的現金流以投入用戶服務，後者則是先服務後收費，運營商需要先將自身的現金流投入運營服務。在客戶初期投入較大的情況下，借助金融工具，或分期付款，或融資租賃，降低客戶一次性購買門檻，無疑會吸引到更多客戶；在客戶每次投入不大又重複消費的情況下，預收款同時配以高質量的服務，能夠在保持甚至提高客戶滿意度的同時釋放企業的現金流壓力。
6.企業價值：商業模式的落腳點。評判商業模式優劣的最終標準就是企業價值（商業模式價值或者焦點企業價值）的高低，對於上市公司而言，直接表現為股票市值
回到開篇提到的商業模式理論框架必須回答的三個基本問題。業務系統、定位、贏利模式和現金流結構回答了第一個問題──商業模式的形態；企業價值回答了第二個問題──商業模式的評價；關鍵資源能力回答了第三個問題──商業模式背後的邏輯。因此是一個完整的理論框架體系。
當然，企業家可以用另一種方式分析企業的商業模式──詢問問題。
完整的商業模式描述必須清晰地回答以下問題：
（1）企業的消費者是誰？
（2）消費者有什麼需求？
（3）企業為消費者提供什麼？
（4）提供的產品/服務有什麼特點？
（5）企業如何提供產品/服務以滿足消費者的需求？
（6）企業如何獲得為消費者提供的產品/服務？
（7）在此過程中，企業需要跟哪些利益相關者交易？
（8）交易什麼？
（9）怎麼交易？
（10）作為一個企業，其收入來源於哪些利益相關者（未必是消費者）？其成本要支出給哪些利益相關者？
（11）採取何種計價方式？
（12）同樣的收入來源，從時點上體現為什麼形式（先投入後收入還是先收入後投入，一次性投入還是持續投入，一次性收入還是持續收入，等等）？
（13）企業要完成以上的操作手法需要什麼資源？
（14）需要具備什麼能力？
（15）如何評判不同商業模式的企業績效？
上文的問題中，對（1）～（5）的回答可以合並為“定位”（包括戰略定位、營銷定位與商業模式定位，詳見後面章節），對（6）～（9）的回答可以合並為“業務系統”，對（10）～（11）的回答可以合並為“贏利模式”，對（12）的回答可以定義為“現金流結構”，對（13）～（14）的回答可以合並為“關鍵資源能力”，對（15）的回答可以定義為“企業價值”。將上述内容合並起來，就是對整個企業商業模式的描述。
本文摘自《商業模式的經濟解釋》
許多精彩的商業模式是怎麼設計出來的呢？答案往往歸結為企業家的獨特經驗和靈感，這使得商業模式的設計變得非常神秘。那麼，商業模式的設計有沒有規律或方法呢？本書提出了一套商業模式設計的工具，從定義、功能、要素内在自洽邏輯、設計等環節進行拓展，使商業模式的設計有了衡量的標準，也使商業模式的内在邏輯清晰可見。