用工荒（2）

　　應對策略：以人為本，推動企業技術升級、管理轉型

　　案例No.12殼牌“以人為本”人人有尊嚴

　　筆者好友廖總是英荷皇家殼牌集團（簡稱“殼牌公司”）某合資公司的人力資源總監。談起殼牌公司的人力資源管理，在國有企業工作了12年、在殼牌公司工作了6年的廖總深有感觸。

　　第一，出現事故召開聽證會，員工可申辯。這樣既能保證處罰公平又可以通過現場聽證，以案例教育員工。在殼牌公司，如果因為操作工人的原因，出現生產、質量事故，人力資源部門會馬上舉行聽證會，邀請員工家屬、班組成員、員工親戚朋友及相關的職能部門參加。會議會充分讨論事故原因，仔細分析是主觀原因造成的還是客觀原因造成的，分析員工的能力；然後根據事故責任，以及造成的損失和影響，考慮是開除員工還是有針對性地對其進行操作技能、安全意識培訓。再如，如果員工生病被處罰了，員工可以申辯，人力資源部門就需要把事情調查清楚，調查清楚後再妥善處理，並教育其他員工。

　　第二，績效考核的目的是肯定成績找差距，而不作扣罰和獎金分配的依據。殼牌公司反對將績效考核結果作為分配獎金的依據，績效考核的主要目的是充分肯定員工的成績，找出員工的差距，確定員工的培訓需求。在殼牌，績效目標分解為5個主要指標，45％的權重考核個人能力，55％考核分析溝通能力。殼牌認為，沒有哪個人是全能的，所有工作的完成都需要團隊合作解決。因此，分析溝通能力占的權重比個人能力的權重高。公司考核採取270度考核評分方式，其中，部門經理評分占60％，副經理評分占20％，其他部門經理評分占20％，評分人數不超過5人。考核完後，人事部門將進行匯總並分類，分類後由主管與被考核對象進行業績溝通。被考核人覺得不合理的話，可以進行申訴，公司會安排一對一的談話，談話時間不能少於1個小時。所有考核結果必須進行反饋，如果考核不公正，公司將舉行聽證會。最終，公司根據考評結果來進行薪資浮動的調整，評為A級的薪資加9％、B級6％、C級3％（抵消物價上漲的因素）。

　　第三，自己的薪資掌握在自己手裡，老闆只是給你定標準。殼牌的理念是你自己的薪酬掌握在你自己的手裡，老闆只是給你定標準。殼牌基本薪酬構成分為兩塊，一是崗位工資，分10級，每一級有一個薪酬差，如人力經理1萬～1.8萬元每月；二是年功工資，每年有一個系數，比如9，體現在年功裡面。如人力經理崗位工資達到1.8萬以後，就可以換崗位，進入新的職業發展通道，公司提供一個薪水的增長幅度。一般情況下，員工薪資每年都有一個增長。

　　公司很註重對員工技能的考核，比如操作工進來以後要先幹1年，1年後就要求達到考核的水平。考核分應知和應會，應知為書面考試，應會由5人組成小組，到現場評估。5人中有4人表示通過，才可以晉級。工人操作分5級，主要考核操作熟練水平、能否有技術創新。公司將這兩個模塊進行分解，技術工人可以自己申請參加考核。新員工技能工資都是零，每年發13個月的工資，每幹滿5年獎勵一次，由總經理頒獎。通過技能考試，就可以增加技能工資。因此，很多主操的薪酬水平比班長還高。

　　公司很註重人文建設。每個員工過生日老闆都會參加；紅白喜事公司都會派車；每年員工有兩次療養；另外，公司每年給員工一次外出培訓的機會，每個員工有價值5000元的培訓機會。

　　第四，培訓由自己寫要求，培訓結束後寫書面報告給所有員工分享。培訓可以自己寫要求，在預算範圍内，由老闆簽字，轉部門經理，然後由部門經理統籌安排，最後由人力資源部門匯總。培訓結束後要寫書面報告，說明這次培訓對自己的能力有什麼幫助，並發送給所有的員工共享。如果一次性的培訓時間超過15天，費用超過2萬元，就需要簽訂培訓協議，保證服務公司的時間至少為3年。

　　第五，任何情況下，不容許扣員工工資，所有溝通都採取圓桌會議形式。任何情況下，不容許扣員工的工資，處罰的話要員工拿現金支付，而不是扣罰。員工入職和辭職時，老闆都會請他們吃飯。殼牌鼓勵充分的溝通，所有的會議桌都是圓桌，充分地體現了平等溝通。

　　在筆者看來，其實，這種人文精神說到底就是對所有員工的尊重。處罰要尊重員工，舉行聽證會，可以申辯、申訴；扣罰要自己交現金，而不直接扣工資。這些措施達到的效果遠遠比直接扣罰、開除好，不僅教育了當事人，也作為活生生的案例教育了其他員工，同時，讓犯錯的員工充分得到了尊重。這種“以人為本”的管理思想，值得很多動不動就咆哮和大罵員工、成天琢磨著扣罰員工的企業經營者好好反思和借鑒。

案例No.13多管齊下招兵買馬鐵芯“老大”迅猛擴張

　　全國最大的電機鐵芯生產基地——信質電機股份有限公司是浙江台州地區的一家汽車配件企業，公司主要生產汽車配件定子轉子。2008年金融危機後，公司採取了一系列措施，有效改善了“用工荒”的被動局面。

　　第一，公司投資600萬元，修建了一棟員工宿舍樓，宿舍全部配備了空調，設立了電視機房、洗衣機房、員工活動室，還建立了一座標準化配置的幼兒園。另外，為了方便員工家屬，公司修建了迷你型套間，專供外來務工人員的家屬和孩子居住。同時，公司人力資源部還積極與當地幼兒園和學校建立聯系，在公司幼兒園還沒有正式開張時，為員工子女入托、入學提供本地化服務，解決員工的後顧之憂。

　　第二，公司強化員工假期“回返率”。公司人力資源部發現，用工荒最集中的時候一般都是春節，或者農忙等時候，季節性比較明顯。因此，近幾年，公司採取了一系列措施以留住員工的心。首先，每年春節前，公司董事長都會放下老闆的架子，經常到生產現場看望慰問一線工人。春節前夕，除了發放應有的紅包外，董事長還會親自調度安排車輛送工人回家，並且舉行簡短的歡送儀式。其次，春節放假前，公司都會舉行聯歡晚會和聚餐活動，並在活動中宣佈員工加薪升級、福利標準改善的重要決定，發放員工回家的交通費。董事長認為，與其年後再加薪招人，不如放假前給員工加薪升級，讓他們吃個定心丸回家過年。再次，公司工會牽頭組織、支持員工同鄉活動，給予一定的活動經費，通過非正式組織，引導員工抱團，培養企業人文環境和家的氛圍。最後，公司鼓勵員工推薦親戚朋友到公司就業，並給予適當獎勵。多項措施實施後，員工“回返率”很高，在別的企業都忙於春節後招工時，該公司保持了員工隊伍的穩定。

　　第三，公司花大力氣培訓員工的系統操作能力，培養員工一人多技、一人多能。公司董事長認為一人多技、一人多能能有效避免重要技工崗位的用人荒，這就像足球場上需要多面手一樣。同時，公司加強工藝作業流的優化，對員工操作的走動線路和動作進行仔細的分解和研究，對不需要設置多個崗位的進行整合，對於關鍵性技術崗位設立特崗特薪，增強關鍵人才的薪酬競争力。另外，公司改造了一些工藝環節，比如改變傳統的依靠焊工焊接的生產方式，改用一批機器人手臂焊接，改變單一的沖壓模具，改用連續模沖壓。這樣不僅有效降低了人工費用，同時還確保了焊接、沖壓質量的穩定。

　　第四，公司高薪聘請技術顧問，不斷推出專利產品，提高綜合毛利。最近3年，公司重新梳理了產品線，狠抓產品升級建設，淘汰了一些占用產能但毛利低的產品，新開發了20餘種進入壁壘高、市場需求大的產品，提高了公司整體贏利能力。

　　信質電機公司的董事長是一個非常聰明的老闆，類似的老闆還有很多。所以，一方面，我們經常聽到傳統企業抱怨招工難、用工荒；但另一方面，我們發現華為等高科技民營企業卻是很多人擠破了頭也難以進去。我們經常看到傳統企業留不住技術工人、管理骨幹，與此同時，我們卻看到三一重工股份有限公司等知名企業卻是人才濟濟、精英荟萃。為何？除了擁有國際領先的核心技術外，企業以人為本的企業文化和管理模式才是人才聚集的關鍵！

案例No.14 以人為本、言利更言義的“三一重工”

　　在筆者老家湖南省長沙縣，有一個衆所週知的企業——三一重工股份有限公司（簡稱“三一重工”）。20年來公司一直堅持執行一項看似不打眼的制度，那就是，每年春節放假前夕，公司都會舉行“送員工回家過年”的總裁級歡送儀式，並組織安排公司專車，將員工一個個護送回家。2008年元月，湖南遭遇了百年不遇的重大冰災，出行極為困難，汽車更是寸步難行。但是，公司領導還是決定，保證每一位想回家與家人團聚的員工都能圓夢！經過多方努力，克服重重困難，當一位家在沈陽的員工成功與父母團聚時，公司實現了員工與家人平安團聚“零遺憾”的目標。

　　除了尊重和關心普通員工外，三一重工對核心技術人才和管理精英更是倍加珍惜。業界都知悉三一重工重獎讓公司成功在香港上市的總經理過億元的故事，但很少清楚公司給已故高管李冰支付3500萬元巨額薪酬（李冰實際工作4年，英年早逝，但公司按照合同約定，給其家屬一次性支付了10年的全部薪水），補償其家屬的故事。其出手之大方，言利與言義的完美演繹，在中國經濟界堪稱史無前例。

　　

本文摘自《誰剃光了企業的利潤》

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　　金融危機之後，中國的制造業面臨巨大危機，人民幣升值、通貨膨脹、出口退稅降低等各方面的因素一點一點削薄了傳統制造企業、特別是出口導向型企業的利潤，使這些企業舉步維艱，轉型成為企業唯一的出路。
　　但在謀求轉型的過程中，企業遇到了更大的難題，難以扭轉的經營思維、找不到業務增長模式和路徑、離散的供應鍊管理等，都成為了阻礙傳統制造業企業轉型的攔路虎。本書從一張“損益試算表”著手，明確指出了制造業企業遭遇的危機和轉型過程中的困難，並有針對性地給出了頗具可行性的解決策略。
　　全書分為三個部分，第一部分著重分析了影響企業利潤的原因；第二部分指出制造型企業轉型的内傷，給出模式轉型路徑；第三部分則提出了制造業企業進化升級的策略。