品牌的本分——“保證交到顧客手上的都是一級品”

　　品牌允許不偉大，甚至可以平庸，但不能喪失本分。它的本分，如做人起碼的道德底線，是企業最基本的商業原則。

　　2010年，媒體曝出一批服裝含有毒物質，一時公衆嘩然。牽涉其中的企業紛紛展開聲勢浩大的“危機公關”。真維斯處亂不驚，率先宣佈堅持一貫秉持的“無條件退貨”原則；然後嚴格檢查問題產品，發現未含有毒物質，果斷登報澄清：“真維斯一款黑色褲子在北京工商局這次檢測中出現了色牢度問題，但百分之百對人體無害，更不可能有毒。”對產品的絕對自信，使真維斯處理危機時有條不紊。

　　實際上，工業化時代，但凡生產制造，都不可避免出現殘次品，這本身是個絕對命題。而真維斯如何“保證交到顧客手上的都是一級品”？

　　服裝行業上下遊涵蓋設計、生產、採購、終端零售等環節，彼此聯繫緊密而又鬆散，用“現代管理之父”德魯克的觀點來講就是一種“棒球型組織”：各個環節各司其職，供貨人員很難看到設計人員，後者也很少徵詢前者意見；設計人員完成設計，工廠直接和供貨商打交道，成品則由營銷部門負責。由此，行業衍生出兩種經典的經營模式——“輕資產經營”和“SPA模式”。

　　前一種，侧重設計、推廣，把生產和零售外包，依靠品牌、文化、形象等一類“虛擬”的東西支撐運營。“輕資產經營”被許多本土新秀品牌所推崇、實踐。這些品牌前端的成衣採購，避開了繁重的生產和廠房設備等固定投入，規避資金風險，顯得輕便靈活。而終端，則採用加盟形式，最大限度提高現金回流程度，短期內借勢升雲，有利於品牌迅速擴張。

　　相對較少顧忌制造和銷售兩環節的瑣碎事宜，把主要精力投入到研發和推廣之中，是“輕資產經營”的優勢。然而，產品品質控制則弊端明顯：不設自有工廠，把品質控制最關鍵環節交託於他人，無形中增加了品質風險。

　　一方接單不是出於對品牌的支援，而只是作為其有利可圖的生意。不能要求每一個制造方目光遠大，生存並獲得利潤對他們而言才是王道。換言之，品牌經營者選擇哪家工廠代工，絕不是出於對這家工廠產品質量可靠的考慮，更多在於判斷生產者能否在其提供的價格下，保質守時地提交貨品，這實質就是簡單的買賣關係。賣方，盡可能地保證每單利潤；買方，又最大限度地控制採購成本。另一方面，勞動力和原料價格逐年遞增是無法回避的事實，作為生產者當然希望提高採購價格。不過，休閑服裝市場搏殺惨烈，品牌慣打折扣戰——這意味著品牌經營者很難滿足生產者的願望，雙方矛盾不可避免。

　　對於生產商來說，成本上升——採購價格不上漲就意味著利潤縮水——利潤維持不變只有壓縮成本——成本壓縮，則如何保障品質？所以，無論採購程序有多麼複雜苛刻，只要利益雙方存在既依賴又沖突的關係，品質的控制都是一個無解的難題。

　　在下遊零售環節，品牌擁有者角色颠倒——他是品牌輸出者，賣方；而加盟商交錢取得品牌運營權，是為買方。很明顯，買賣雙方依然為純粹的利益關係，這就可能產生兩種結果：其一，品牌推廣得好——客戶認知度高——加盟商掙得到錢；其二，品牌運作失誤——市場競爭壓力大——加盟商難掙到錢。

　　結果一當然理想，但不是每個品牌運營者都有能力實現品牌運作的良性循環。假如加盟商陷入經營泥沼，品牌擁有者又如何監督其提供有品質的銷售以及售後服務？

　　湖南口岸副總經理對此印象深刻，1996年真維斯長沙第一家自營店開業時，東塘百貨已經有了一個香港和一個臺灣休閑服裝品牌加盟店。“也許兩家店的老闆目的是盡快實現贏利，而非長線經營，感覺並不用心。”而後，真維斯在湖南門店越開越多，每年都保持兩位數的增長。那兩個牌子卻早已淡出長沙市場。

　　至於“SPA模式”，精髓在打通設計、採購、生產、推廣、銷售這一完整產業鏈，“縱向一體化”和“橫向一體化”交叉並用，GAP、優衣庫、ZARA等國外服裝業大佬均採用此模式。生產、銷售均由品牌擁有者一手包攬，規避了很多外包環節潛在的問題，品質控制力理應更強。優衣庫創始人柳井正在自己的著作《成功無須留戀》中說出了“SPA模式”的經營優勢：“把控產業鏈上下遊兩點，不用擔心和上下遊廠商的配合出現問題。”

　　真維斯“工貿銷一條龍”——擁有自己的生產基地、採購中心和零售渠道，和ZARA及優衣庫的“SPA模式”相當貼近，不過又有區別。

　　ZARA和優衣庫採用的“SPA模式”主要寄望於革新供貨方法和供應鏈流程，需要敏銳地將時尚轉換為銷售力，實現產品對市場的快速反應，重點在商品策劃（MD）和銷售。正如ZARA所屬集團Inditex首席財務官所說：“ZARA是時裝，而不是什麼普通休閑裝。”

　　真維斯“工貿銷”的目的卻是：在源頭消滅可能造成品質缺陷的任何問題，提供經久耐穿的“時尚必需品”。因此，盡管表面上看，真維斯也是“SPA模式”，但它的部分制衣廠與採購洋行雖隸屬同一家集團，有共同的老闆，卻財務獨立，自負盈虧。

　　劉偉文說：“我們的零售公司、貿易公司和生產公司彼此分開。我所負責的零售公司通過洋行採購，但如果這家洋行做得不好，那就選擇另外一家。其實我們兩家洋行有內部競爭，洋行不僅有權力把訂單下給自己的工廠，也能從外面找工廠。我們有零售渠道、有採購中心、有生產基地，表面上像‘SPA模式’，看似工貿銷一條龍又不只是‘SPA模式’。”

　　對於牛仔褲和毛衣等真維斯的強項種類，企業交給自家工廠生產，以達到成本、質量和效率的平衡，但少數並不擅長的品類，則會外包給更具優勢的專業工廠。這對於真維斯制衣廠並不“公平”：“享受”同樣的嚴格管理，卻得不到公司的業務偏向；自負盈虧，又不得不與外面的加工廠爭奪自家的訂單。

　　ZARA、優衣庫從無到有，真維斯則由旭日代工起家。事實上，真維斯對品質的苛求甚至可追溯到20世紀70年代。積澱，正是那些成立幾年或十來年的品牌不可比擬的。

　　1978年，旭日創業之初設立專門的“制單部”，具體工作就是為每張訂單訂立制造規格及品質標準，即“制造通知單”和“生產核準辦”。生產過程中設不同的檢驗點，將半成品及時與標準比較，檢查符合程度，通過“品質圈”等統計工具分析可能發生的問題，做到“事先預防”，再根據產品成色重做、修補或報廢。

　　大進制衣廠是真維斯出貨量最大的內地工廠，起初為國外品牌做代工，積累了一套幾乎無可挑剔的質量檢測評估體系。1994年，大進廠引入“佈料問題品質圈”和“車縫問題品質圈”，後來也是國內最早推行ISO9000質量管理體系的工廠。

　　作為旭日老員工，現任大進國際貿易（香港）有限公司副總經理1978年進入集團工作至今，他親身經歷了每一次企業的質量管理變革。大進國際貿易（香港）有限公司副總經理說：“真維斯結合實際與國際品質標準，厘定一套AQL2.5查貨標準。而服裝次品率比很多品牌出口服裝都低，能控制在0.05以下。”

　　大進國際貿易（香港）有限公司副總經理現在負責向供應商採購服裝輔料，如拉鏈、紐扣、標簽和部分優質成衣。他說：“我們有一套真維斯自己設定的評估標準制度。標準細分到供應商生產環境的清潔、安全健康等，涵蓋五大項、上百小項，其中有一項不合格都不行。”

　　真維斯一直以來都以“直營為主”，現在也有加盟店。當貨品進入終端銷售，為“保證交到顧客手上的都是一級品”，真維斯有專門的部門負責加盟商的培訓管理。新的加盟店開業，會有專人輔導賣場設計、貨品擺放、整體運作；開店前集中培訓，整個過程持續四週；開業後加盟店亦納入真維斯自有的電子系統，在真維斯所有門店，顧客都能買到同樣的產品，享受到同等的服務。

　　整個流程40年如一日。期間，真維斯品質的標準在不斷更新、革新、創新，次品率已做到同行中最低。

　　

本文摘自《絕對民牌》

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　　1990年，香港旭日集團收購澳大利亞品牌“JEANSWEST”（真維斯），1993年，真維斯進入中國大陸，拉開大陸休閑服裝市場的大幕，引領市場，獨領時尚風潮，成為中國休閑服裝產業的鼻祖。
　　然而，到1997年，真維斯進行了一個低調而令人費解的轉身：放慢“百市千店”的發展腳步，只因要拒絕“可疑的成功”；要從“名牌”轉身為“民牌”，不做潮流的引領者，要做潮流的跟隨者；並且開始了“本土化”之旅，放棄澳大利亞品牌的“高貴血統”，做一個完完全全的“本土品牌”。
　　它似乎在背道而馳。
　　但20年過去，雖然它的增長不是最快的，但是它的發展是最穩健的，平穩的增長累計後是個驚人的結果；它的品牌不是最出風頭的，但卻是消費者的時尚必需品，?為中國人關於休閑服裝的一個標志性印象……
　　低調其實遠比高調更難。
　　這個低調的品牌，在20年中，它做了什麼？堅守了什麼？它的品牌價值、營銷理念和企業文化、發展思路到底是什麼樣的？它又給顧客、給員工、給行業、給社會帶來了什麼？