走出優衣庫的“SPA”經營

　　這一切在1986年出現了轉機，那年柳井正在香港認識了黎智英。當時黎智英創辦休閑服飾連鎖店“ 佐丹奴”（GIORDA NO） ，採用SPA （Specialty Store Retailer of PrivateLabel Apparel，制造商直營零售）模式成功打響名號、創造巨富。這個“SPA”公式，給急於突破現狀的柳井正打了一劑強心針，柳井正也從中獲得莫大的啟發，更奠定了優衣庫日後成功的基础。

　　柳井正對此曾經說：“黎智英和我是同年出生的，他做得到，我當然也做得到。”而且黎智英的SPA經營哲學，也讓柳井正意識到，“做生意沒有國界之分，制造和銷售更不該分界”。許多人喜歡以“日版佐丹奴”來形容優衣庫，事實上優衣庫開始走向S PA 經營，還真的是從佐丹奴那兒得到的靈感。

　　有趣的是，在柳井正和黎智英結識20年後的2006年夏天，媒體一度傳出柳井正的迅銷公司有意收購佐丹奴的新聞。雖然基於某些原因，這場並購案無疾而終，不過如果當時迅銷公司成功收購佐丹奴的話，恐怕會像日本的７ ELEVEN 買下美國母公Southland Ice Company 一樣，成為日本企業的另一個傳奇故事。

　　快速響應力求打動顧客

　　說到SPA經營模式，日本自由財經記者川幸太郎，在枟為何只有優衣庫大賣枠一書中，曾下了這樣的定義：“所謂的SPA經營模式，就是自家商品從企劃、生產、物流到銷售等各階段全部由自家公司一手包辦。”換句話說，所有盈虧得失全由優衣庫自行承擔，所以只要覺得“能賣錢” ，就開始放膽地企劃、生產、銷售；就算銷售量不如預期，也能立刻中止生產，轉而開發其他商品，可以大幅減少因為和上下遊廠商溝通而造成的時間和金錢上的損失。

　　另外，柳井正也在自己的著作枟成功無須留戀枠中，說出了SPA經營的優勢，“通過SPA，在找到‘狂銷熱賣’的商品前，可以在自家公司里不斷地重複‘企劃、生產、銷售’的階段”。簡單來說，因為不用擔心和上下遊廠商配合出現問題，所以優衣庫可以不斷進行“實驗”來測試市場水溫，找到真正能打動人心的熱賣商品。

　　在日本，過去以SPA模式聞名的品牌制造商，包括ONWARD KASHIYAMA、WORLD、RENOWN和三陽商會等企業，它們雖然也有自己的零售店，但大多是利用在百貨公司設定專櫃的方式設點銷售。這些廠商會涉足零售業，主要是為了維護自家商品的價值，或是為了提升品牌形象，基本上會提供消費者較高單價的商品。在這些同業者心中，多少存在著“高價格＝ 高質量、低價格＝ 低質量”的既定思考邏輯。

　　化“低價格＝ 高質量”為真實

　　 面對業界的“常識”，柳井正有諸多不滿，因為在他心中，“便宜有好貨”才是王道。柳井正想實踐自己的想法，SPA模式可說是唯一的解決途徑。雖然服飾業本來就是毛利比相當高的產業，粗利約可以達到四至六成的水平，但也可能因為委託生產的方式，在制造端出現不必要的損失。通過SPA經營，優衣庫取得生產線的控制權，減少制造端的損失，自然能把降低的成本反映在價格上，說明他們創造“低價格”的神話。

　　 柳井正為優衣庫打出“便宜有好貨”的口號，讓優衣庫有了不得不採用SPA經營的理由。因為服飾業大半是由生產工廠負責制造衣服，盤商負責把衣服賣給服飾店，服飾店則是把衣服銷售給消費者。換句話說，大家在各司其職的同時，也讓賣場顧客的反應、商品的銷售狀況等重要的銷售情報來源，無法正確地反映出來。為此，柳井正曾說：“只有像我們這樣的SPA業者，才能有效運用所有的情報，創造更大利益。”

　　 不過，SPA經營就像是一把雙刃劍。萬一企劃出來的商品不受消費者喜愛，當季的營收就會受到重創，一旦哪里沒處理好，甚至可能直接對企業形象帶來負面影響。

　　矢志滿足男女老少的顧客

　　 在日本，很多人會以“水物”來形容服飾商品的銷售，意思是服裝就像水一樣難以捉摸，什麼樣的服裝能賣錢，在商品上架之前，根本沒有人知道。針對此點，日本流通專家月泉博曾贊賞地表示，在日本雖然有許多標榜SPA經營的服飾業者，不過要像優衣庫這樣，從20世紀90年代初期就採用SPA經營，而且一路走來始終如一的完全SPA業者，卻是少之又少。

　　 盡管SPA經營有著不算小的風險，優衣庫還是堅持採用SPA模式，關鍵是優衣庫商品企劃的主軸一直放在提供“便宜有好貨”的基本款服飾這點上。什麼是“基本款休閑服”？柳井正對於這個提問，下了這樣的定義：“我們設計的衣服，是

　　為了配合形形色色的人，在日常生活中可以穿得舒適，不管是男女老少都能輕鬆穿出門。在這種定義下的衣服，就像可樂、啤酒或咖啡之類，和其他的消費品沒什麼兩樣。”

　　 雖然柳井正對基本款休閑服飾的想法，隨著優衣庫的全球化，也進行了動態微調；不過“服裝不是什麼特別的商品，卻應該?優秀的工業制品” 的信念，直至今日仍深植在他的心中。為了要在20世紀90年代初期的日本，貫彻這樣在服裝業界完全特殊的理念，優衣庫才不得不採用“一手包辦”的SPA模式。

　　 此外，為了成功操作SPA經營，優衣庫在東京、紐約、巴黎和米蘭四地設定了研發中心，搜集當地品牌、店面傳達出來的時尚訊息。並且通過當季最新流行趨勢的研究，整合消費者需求、生活形態、素材運用等信息，最後發展為企業整體的季節商品概念。接下來，四個城市同時進行設計，再根據各國市場特性組合產品。通過研發中心的整合，優衣庫還能根據商品企劃，進行原材料採購到銷售的一系列規劃。

　　引進SPA模式後的優衣庫，自產自銷，而這朝柳井正心中的“理想型”更跨近了一步，同時還滿足了他“喜歡掌控全局”的性格。優衣庫在日本掀起了一場SPA革命，如今他們已成為日本SPA經營模式的成功典範。

　　

本文摘自《優衣庫熱銷全球的秘密》

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　　2009年日本百貨衰退10.1％，只有優衣庫逆勢成長，營業額達6850億日圓，年獲利達1086億日圓，獲利較前一年增長24％，創下歷史新高。
　　2010年5月15日，優衣庫上海旗艦店開張，吸引國內外大批媒體大陣仗報道，當日更吸引10萬顧客“朝聖”。
　　優衣庫以黑馬之姿跻身全球第四大，亞洲第一大平價服飾品牌行列，，這股來勢洶洶的威力不容忽視。從一個日本本土服飾零售企業發展成為全球品牌，它的秘訣是什麼？追求品質、講求創新、時尚中帶有讓人微笑的價格！
　　優衣庫創始人和CEO柳井正，於2009年、2010年連續當選日本首富，2010年更以“日本首富”的身份登上《福佈斯》（Forbes）雜志封面。從西服店小開到日本首富，柳井正以他獨有的經營哲學帶領優衣庫刮起了一股全球的紅色旋風。
　　我們相信在這股紅色旋風中，有著企業成功的共同基因與獨特的經營魅力，也能探尋到我們可以學習的各種意料之中的和出乎意料的經驗價值。