品牌的戰略——“人無我有，人有我優，人優我轉”

　　經濟發展風火運行，市場每天都在變化。聚生俱滅，老的品牌死去，新的品牌崛起。真維斯如何保持每年20%的穩定增長速度，幾年後做到一個更大的規模？對此，楊勳說了12個字——“人無我有，人有我優，人優我轉”。

　　企業戰略之父邁克爾R26;波特在《競爭戰略》中提出“差異化戰略”，核心觀點是：企業應將提供的產品或服務差異化，樹立一些在全行業中具有獨特性的東西。差異化戰略指導過許多企業從優秀走向卓越，整個旭日集團的發展史就是一部與時俱進、不斷完善“差異化戰略”的創新史。

　　旭日誕生的背景正是香港制衣業的“黃金時期”。20世紀70年代，制造業支撐起香港經濟半邊天，而尤以行業門檻較低的制衣業最為繁榮，高峰時集中了港島勞動人口的70%。楊钊、楊勳便從這個最蓬勃、最初級的行業入門，開辦了旭日制衣廠。

　　高度繁榮的背後是激烈的競爭。香港制造業建立在出口基础之上，成衣主要銷往美國和歐洲。起初，為鼓勵企業出口，港府把出口配額授權給商人。旭日成立時，出口配額幾乎被起步較早的領先者瓜分完畢。沒有配額，就沒有出口權，旭日不得不向大型服裝企業要訂單。

　　旭日產品可靠，信譽上佳，但“人在屋檐下，必須低頭。吃人家剩下的東西，只能賺取最微薄的利潤”。楊钊與楊勳就想，“既然最先獲得配額的企業能在香港成功，為什麼不能把這種模式套用到其他地方”？當時，菲律賓、印度尼西亞等東南亞國家制衣業還屬新興行業，不進行出口管制。但楊氏兄弟明白，隨著出口增加，遲早有一天這些地區將實行出口管制，到那時誰掌握出口配額，誰就能獲得成功。1978年，成立3年的旭日在菲律賓開設了第一家海外工廠，此後又到不設出口管制的印度尼西亞、孟加拉國和中國內地開辦工廠。

　　這是旭日最早的“人優我轉”。

　　20世紀80年代，香港制造業競爭白熱化，企業紛紛轉移陣地。這時，旭日早已佈局成功，在東南亞和中國內地建立優勢，握有大量出口配額，實現了“人無我有”。

　　大量外來企業湧入，快速拉動了當地制造業，供求關係隨之變化。供小於求時，生產商占有主導地位；反之，生產商地位下降，經銷商地位凸顯。

　　競爭壓力下，制造業不像之前好做，許多服裝企業關閉工廠，轉做貿易。盡管握有出口配額，旭日也不可避免地受到行業週期帶來的沖擊，設立了貿易公司。值得註意的是，在向貿易傾斜的同時，旭日沒有放棄本行，而是一邊保持制造優勢，一邊巧妙地將工廠、貿易結合起來，創造性地建立內部合作競爭關係。同一集團，各部門既獨立又合作——依據市場規律尋找最優合作對象，在外有質量更好、價格更低的代工廠，則將訂單外包；同等情況下優先考慮內部工廠。這樣一來，內外融會貫通、交叉互補，使生產、貿易更富生命力，實現“人有我優”。

　　工貿結合的優勢在於保證生產、貿易環節的控制力。貿然關閉工廠轉做貿易的企業很快發現纯做貿易的弊端，大批企業死亡，部分苟延殘喘，小部分則無奈向工貿結合轉型。

　　旭日再一次先人一步，買下“Jeanswest”品牌，涉足零售，均是出自“人無我有”的考慮。在這過程中，旭日完成了“SPA模式”的優化改良，獨創總結了許多行業理論。對比那些同時起家或者起步更早的香港制衣同行，旭日始終處於浪潮之巅。

　　許多外來服裝品牌進入中國，多半親歷親為，不會設立加盟連鎖，真維斯一開始也是如此。

　　中國市場較歐美地域廣闊，人口基數龐大，一線城市與二、三線城市、中西部與東部地區消費能力存在差異，每一個細分市場情況各異。換句話說，不是外來品牌不願意做加盟連鎖，而是不知道如何去做。GAP、ZARA、H&M、優衣庫，四大外來品牌均是直營。對於它們而言，建立直營網路，已是浩大工程。

　　不過，真維斯進入內地市場更早，建立的銷售網路更廣，相比“外國部隊”，品牌市場開發早已“人有我優”。開拓進入縱深階段時，在二、三線城市以下市場，真維斯靈活變動策略，引入加盟，借助加盟商地方資源打開市場缺口，“四兩拨千斤”，實現“人優我轉”。

　　“人無我有，人有我優，人優我轉”不僅貫穿於企業歷史的決策發展，還表現在企業發展的方方面面。培養後備人才上，真維斯“人無我有”，具備其他同行沒有的優勢開辦了自己的服裝專業教育。

　　1987年，旭日在惠州開辦了一所服裝學校，幾經變遷，後被並入惠州學院服裝系。20多年來，惠州學院服裝系的許多畢業生都進入真維斯工作，“現在總部1 400多人，三分之一來自那里”。

　　1992年，旭日不惜重金，聘請香港理工大學紡織及制衣學系為顧問，協助推行ISO9000計劃。從高層到普通職工，上下協力，僅18個月就取得ISO9000證書，而當時內地多數服裝企業對ISO9000這項國際質量標準還聞所未聞。大進制衣廠1994年引入“品質圈”管理方法時，內地還沒有像樣的服裝企業，香港服裝界也剛開始探索質量管理。1995年，香港同行亦步亦趨地摸索ISO9000之際，旭日獲得全中國制衣業的第一張ISO9002品質認證書。

　　通過認證後，楊钊撰文總結：“現代化社會中，競爭激烈，每時每刻都有後來者居上，如何保持企業的江湖地位？如何令企業立於不敗之地？其法則是改善，不斷改善。”

　　如何改善？宗旨是保持優點，改正缺點。如何達到“人無我有、人有我優、人優我轉”這個目標？則要依靠管理，也即目標管理。

　　為什麼要實施目標管理？

　　一、為了提高效率，保持競爭力；

　　二、企業龐大，人員衆多，為了統一認識，增強凝聚力；

　　三、作為衡量效率的標準；

　　四、提高透明度，令全體成員知道方向，共同努力，發揮衆人力量；

　　五、克服企業只靠幾個人的封閉式管理難題；

　　六、克服自我為中心、各自為政的懶散作風，增強合作精神；

　　七、激發自主創新的精神；

　　八、培養各級主管獨當一面的能力。

　　目標管理的內容包括：

　　一、做何事；

　　二、誰人負責；

　　三、什麼時間完成；

　　四、工作的進度；

　　五、定期檢讨。

　　目標管理的工具：

　　一、設立生產責任制（包括銷售責任制）；

　　二、設立成本責任制；

　　三、財政預算；

　　四、現金預算；

　　五、每月的財務報告；

　　六、設立考核制度：有功者獎，有過者罰。

　　目標管理推行的形式：

　　一、由命令形式轉為合作形式；

　　二、由控制轉為協助；

　　三、由考核到共同評定。

　　目標管理應註意的問題：

　　一、訂立的目標必須實事求是，不能過高或過低；

　　二、不能流於形式，不能有只求交差的思想；

　　三、目標不應缺乏彈性；

　　四、不能由個別主管包辦代替；

　　五、不能把目標管理作為懲戒或為難各級主管的手段；

　　六、不能期望目標管理解決一切管理上的問題；

　　七、必須持之以恒。

　　

本文摘自《絕對民牌》

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　　1990年，香港旭日集團收購澳大利亞品牌“JEANSWEST”（真維斯），1993年，真維斯進入中國大陸，拉開大陸休閑服裝市場的大幕，引領市場，獨領時尚風潮，成為中國休閑服裝產業的鼻祖。
　　然而，到1997年，真維斯進行了一個低調而令人費解的轉身：放慢“百市千店”的發展腳步，只因要拒絕“可疑的成功”；要從“名牌”轉身為“民牌”，不做潮流的引領者，要做潮流的跟隨者；並且開始了“本土化”之旅，放棄澳大利亞品牌的“高貴血統”，做一個完完全全的“本土品牌”。
　　它似乎在背道而馳。
　　但20年過去，雖然它的增長不是最快的，但是它的發展是最穩健的，平穩的增長累計後是個驚人的結果；它的品牌不是最出風頭的，但卻是消費者的時尚必需品，?為中國人關於休閑服裝的一個標志性印象……
　　低調其實遠比高調更難。
　　這個低調的品牌，在20年中，它做了什麼？堅守了什麼？它的品牌價值、營銷理念和企業文化、發展思路到底是什麼樣的？它又給顧客、給員工、給行業、給社會帶來了什麼？