不是每個老闆都懂品牌

　　1995年，真維斯大張旗鼓走“名牌”路線之際，中國發生了一件事——企事業單位實施雙休日制度。有學者撰文稱，“雙休日”是廣受歡迎的國家政策與法律制度，標志著中國在勞工待遇政策方面與國際接軌。

　　學者的論斷略顯矯情，但客觀上，一種明顯的變化是人們消費空間的空前擴張。有了雙休日，閑暇時人們逛起了商場，蘭州一媒體報道，某著名賣場在第一個雙休日當天營業額達到300多萬元。

　　這種情勢下，服裝業迸發順理成章。

　　從未有過的爆發時代來臨，伴隨著行業利潤大幅上漲，成為一個甜蜜的隐喻。有人將此歸結為服裝行業巨大的財富吸引力，甚至舉出一位老闆的話作為旁證：“成本不過5元錢的小背心，在小商品市場賣25元一點不成問題。我就曾把成本10元的服裝標價100元出售。”

　　所謂的“暴利”，讓很多人蜂擁而入。統計數據顯示，一夜之間，國內市場角逐的休閑服裝“品牌”多達2 000餘個。其中多數似乎又只是被一樣東西引上歧途——品牌，只是賺錢的工具，之所以要有一個商標，是因為有了商標，衣服才能賣更高的價錢。

　　一年之後形勢急轉直下，賣方市場轉換為買方市場，買賣方地位瞬間扭轉。“貼個商標，取個名字就能獲得高額利潤”的傳說像一個被吹大的泡泡，一戳即破。相當一部分“品牌”被就此洗牌，煙消雲散。真維斯則伺機糾正方向，楊勳也對品牌內涵進行了重新梳理。

　　品牌確實玄妙，“不是每個老闆都懂品牌”，甚至，“大多數老闆其實不懂品牌”。

　　可口可樂前總裁伍德拉夫有句經典名言：“即使公司頃刻化為灰燼，憑著可口可樂的品牌，可口可樂仍會在很短時間內重建帝國。”40年後，可口可樂公司仍風頭強勁，然而新任總裁郭思達卻險些葬送這個傳奇品牌：他放棄沿用百年的“經典可樂”，推出口味更甜的“新可樂”，致使顧客大量流失。最終，郭思達宣佈放棄“新可樂”，回歸“經典可樂”，挽回了局面。

　　這場“美國商界一百年來最重大的失誤”可否說明，品牌的大紅大紫或生命力的強大在於品牌背後有個對其理解深刻的老闆？

　　人的因素決定品牌命運，而老闆不懂品牌將非常危險。楊勳認為“懂品牌”與“不懂品牌”的區別在於，能否深刻理解品牌的意義、本分，並且明晰品牌的發展戰略。

　　首先，“打造”品牌而不是“包裝”品牌。

　　寄望持續發展的真維斯，品牌不是故弄玄虛的吆喝，不能指望廣告轟炸。它的品牌意義隨時間而沉澱，是附加在產品上的風格特徵，是長久耕耘後形成的消費體驗，更是凝聚在產品血脈中的基因。換個說法，即楊勳看重品牌長線，真維斯更強調企業與產品價值的多重凝聚。

　　還是以可口可樂為例。

　　“二戰”時，伍德拉夫把每杯可樂降至5美分，保證每個美國士兵無論駐紮於何地，都能喝得到，也喝得起“可口可樂”。借此，“99.61%是碳酸、糖漿和水”的可口可樂行銷全球。

　　1997年起，真維斯下調產品價格，將品牌的“架子”放低，讓“名”牌成為大衆有能力消費的“民”牌，這種策略而今看來與伍德拉夫異曲同工。

　　只有深刻理解了品牌的意義，才不至於為了制造品牌噱頭，只做表面文章。真維斯品牌的定位與調整，是梳理企業發展願景以及不斷轉型的過程。楊勳認定品牌定位有大乾坤：“過程很難！當初如不從小處著手，然後從侧面迂回，順理成章地把更大的問題一並解決掉，進行企業素質全面提升，真維斯不會有現在這麼好的基础……”

　　其次，品牌營銷有一個“講故事”的方法，即故事提升品牌接受度。

　　“故事”可以講，但要值得講，前提必須是主角——品牌本身品質過硬。很多“品牌”本末倒置，有意無意地放大“講故事的手段”，將熱情過分傾註在廣告營銷上。

　　實際上，漢字結構中，“三口成品”，是說產品經過市場和輿論的檢驗，口口相傳，乃至成碑。反觀“碑”字，“一片卑微之心”，亦即起碼的敬畏，不僅對市場和輿論，更對顧客本身。由此引申而出真維斯的品牌本分——保證交到顧客手上的都是一級品。

　　“保證交到顧客手上的都是一級品”，楊勳分解為兩個層面，三個關鍵詞：一是專注，二是平穩，三是品質。前兩個關鍵詞歸為一個層面。

　　兩個層面相輔相成，“只有專注和平穩，產品才能保證品質”。“有的企業做快餐成功，就搞飲料、搞餅幹，哪來這麼多人才？延伸太寬，品質下降，產品會慢慢出現問題，直至波及主業。”楊勳對內地經濟的未來相當樂觀，並由此斷定下一個20年中國房地產業上升空間依然可期。真維斯每年現金流都非常充裕，旭日集團的主要利潤也來源於地產，但他本人卻始終專注“服裝零售這個最苦、利潤最薄的行業”。對此，楊勳認為：“成功的品牌，一定是腳踏實地去經營；不成功的品牌，往往超出控制。即所謂‘?榮辱，知進退，有可為，有可不為’。”

　　保持品牌的長線經營必然以保證品質為前提。

　　為保證品質，楊勳提倡穩打穩紮、持續發展的企業文化與腳踏實地、不追求爆發性擴張的發展戰略。這就是真維斯多年來在休閑服裝領域里長流不息的緣由——真維斯將對品牌本分的追求與企業發展節奏恰到好處地銜接與融合起來。

　　最後，外部環境波動會導致消費者訴求的變化。而競爭加劇，品牌本身具備的獨特競爭力勢必被同行借鑒、複製。在一個透明、公開的競爭環境下，品牌之間沒有絕對的秘密可言。品牌雖能早人一步“人無我有”，卻不可能“人無我永遠有”。

　　外圍環境變化莫測，行業對手走向難以把握，如何把主動權時刻控制在自己手中，真維斯的品牌戰略是：“人無我有，人有我優，人優我轉。”“引導潮流”，創造一種消費者對服裝的新消費訴求，其實是“人無我有”；由“引導”過渡為“跟隨”，“物超所值”便是“人有我優”。

　　很多企業的老闆希冀自己的品牌免於受困，免於颠沛，被人垂青，但他們又慣性地從品牌的誤區中走出來又走進去。柯林斯在其經典著作《基業長青》中提出一個觀點：普通公司與偉大公司的差異在於前者傾向“報時”，後者侧重“造鐘”。

　　“報時”，是指企業發展依賴擁有一個可以打開廣大市場的產品或者創意。相對應的“造鐘”，意思是企業蛻變上升為有造血功能、能長期健康運轉的組織。“人無我有，人有我優，人優我轉”彰顯出真維斯從“報時者”到“造鐘者”的角色轉化：不是只被市場或潮流所左右，更能夠不斷發現市場盲點，創造新的市場；品牌懂得如何在同質性漸強的競爭中保持核心優勢——品質至上，從而在市場與潮流之間取得完美平衡。

　　成敗之辯，始於本源。

　　同理推之，一個有恢弘願景，志於“基業長青”的品牌，其擁有者、管理者應當先熟透品牌的常識，堅持品牌的本分，實踐品牌的戰略。而後，胸中有丘壑，不嘩衆取宠，不華而不實，把品牌帶上良性成長的軌道。

　　

本文摘自《絕對民牌》

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　　1990年，香港旭日集團收購澳大利亞品牌“JEANSWEST”（真維斯），1993年，真維斯進入中國大陸，拉開大陸休閑服裝市場的大幕，引領市場，獨領時尚風潮，成為中國休閑服裝產業的鼻祖。
　　然而，到1997年，真維斯進行了一個低調而令人費解的轉身：放慢“百市千店”的發展腳步，只因要拒絕“可疑的成功”；要從“名牌”轉身為“民牌”，不做潮流的引領者，要做潮流的跟隨者；並且開始了“本土化”之旅，放棄澳大利亞品牌的“高貴血統”，做一個完完全全的“本土品牌”。
　　它似乎在背道而馳。
　　但20年過去，雖然它的增長不是最快的，但是它的發展是最穩健的，平穩的增長累計後是個驚人的結果；它的品牌不是最出風頭的，但卻是消費者的時尚必需品，?為中國人關於休閑服裝的一個標志性印象……
　　低調其實遠比高調更難。
　　這個低調的品牌，在20年中，它做了什麼？堅守了什麼？它的品牌價值、營銷理念和企業文化、發展思路到底是什麼樣的？它又給顧客、給員工、給行業、給社會帶來了什麼？