經營十二條（2）

　　此後，我將“追求全體員工物、心兩面的幸福，同時為社會的進步發展做出貢獻”作為“京瓷”的經營理念。因為企業作為社會一員，必須承擔相應的社會責任，所以這後一句也必不可少。

　　從那時起已經過去了50年。我認為，企業創建不久就將事業的目的和意義以經營理念的形式明確表達出來。爾後京瓷的發展，都不過是貫彻這一正確經營理念帶來的結果。

第2條：設立具體的目標——所設目標隨時與員工共有。

　　比如企業今年的年銷售額是1億日圓，明年要達到2億日圓。用具體的數字明確地表述目標。不光是銷售額，包括利潤，都要建立明確的目標，並用數字具體地表示。而且這種目標在空間和時間上都必須明確。

　　所謂空間上明確，即目標不是全公司的一個抽象數字，而是分解到各個部門的詳細資料，現場最小的組織單位也必須有明確的數字目標。再進一步，每一個基層員工都要有明確的指針和具體的目標。

　　所謂時間上明確，即不僅設定年度目標，而且要設定月度目標。月度目標明確了，每個人就能看出自己每一天的目標。員工們明白自己每一天的任務，要完成這些任務，就必須設定明確的目標。

　　每位員工努力完成任務，各個部門就能達成目標，公司整體目標也自然達成；每天的目標達成，積累起來，月度、年度的經營目標也自然達成了。另外目標明確，目標就可與員工共有。如果目標不明，即經營者不能指明公司的前進方向，員工就會無所適從，或各行其是，行動方向混亂，結果力量分散，組織的合力就無從發揮。

　　但是，我並不主張制定長期的經營計劃。在經營這個領域，不少人主張必須依據企業經營戰略，制定5年甚至10年的中長期計劃。但是我從不制定長期計劃。因為長期計劃即使制定，要達成幾乎不可能。其間必有超出預想的市場變動，甚至不測事態發生，計劃本身失去意義，或向下修正，或不得不放棄，這類事司空見慣。不嚴肅、無把握兌現的所謂計劃，還是不制定為好。員工見多了這樣的計劃，會產生“反正完不成也沒關係”的想法，甚至漠視計劃。一旦經營者再次制定經營目標，員工反倒失去向高目標挑戰的熱情。更壞的是，銷售目標沒達成，費用和人員倒按計劃增加了，即銷售減，費用增，經營吃緊，日子變得難過。

　　因此“京瓷”從創立起，一向只制定年度經營計劃。3年5年後的事，誰都無法正確預測。1年的話，基本還能看清楚。然後將年度計劃細分，變為每一天的目標，千方百計，不達到不罷休。

　　以今天一天的勤奮，完成今天的任務，就能看清明天；以本月一月的勤奮，完成本月的任務，就能看清下月；以今年一年的勤奮，完成今年的任務，就能看清明年。日复一日，切切實實達成每一天的目標，至關重要。重要的是目標是不是明確。經營顧問們瞧不起這一套，“這豈能成大事！”他們異口同聲地說。但是，我只顧設定每年短時段的具體目標，付諸實行，完成。接著設定下個短時段的明確目標，再實行，再完成。週而复始，貫通始終，就這樣，事業年年歲歲增長發展不停，就這樣京瓷成長為銷售額達一萬億日圓的大企業。

　　

本文摘自《經營十二條》

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　　 締造兩家世界五百強企業，2010成功拯救日航的全球知名企業家稻盛和夫先生，全力奉獻提高經營者思想和精神、成功提升事業的經營之道。“經營十二條”超越國境、超越民族、超越語言差別，是人生成功的鐵則，是經營者的生存智慧。