更新版序言 超越產品和服務（2）

　　工業經濟已經褪去昔日榮耀的光環，它發明和生產的新產品曾經推動全世界發達經濟的進步，但如今，工業經濟已經很難發明出新的產品。市場上大部分產品之間的差異性，其實只是對現有品類在具體產品上進行的改進或提高，而不是創造出新的產品品類。（消費電器和醫療技術是兩個例外的領域，但實際上顧客在購買這些產品時，最關註的價值也不是產品本身，而是這些產品帶來的體驗和變化。）退一步說，即使有人發明了全新的產品，制造商們也會本能地進行自動化生產，盡可能地實行規模化經營。盡管這樣做會帶來收入增長，但制造商為全球經濟提供的新的工作機會也少得可憐。

　　和工業經濟同病相憐，服務經濟也成了明日黃花。我們發現，真正的服務業增長（之所以這麼說，是因為政府統計仍把體驗收入和變革收入增長計入服務業）主要源自於金融服務，而金融服務業的增長大部分又源自於大量產品的虛假支援（從汽車制造到地產再到商場開發和其他商業活動，全都離不開金融行業提供的信貸服務），但產品制造業已經回天乏力，只能依靠各種金融手段，以以前積累的財富為基础大肆舉債經營。這種不斷利用金融手段融資經營的方式幾乎無法創造任何實際價值，因此，隨著前不久互聯網狂熱的熄火，曾經無比誘人的經濟泡沫終於迸裂。

　　那麼，我們這個世界到底需要怎樣的經濟增長動力呢？—答案就是體驗型企業創造的新財富。自從《體驗經濟》初版發行之後，我們註意到體驗性思維在以下三個領域中獲得了長足的發展：首先，體驗式營銷把體驗營造應用到產品和服務的營銷中，努力消除對傳統媒體的依賴，找到了一條促進需求的新途徑；其次，體驗營造在企業經營環節中的應用，即通常所稱的客戶體驗管理（CEM），目的是為了向顧客提供更友好、更輕鬆和更便捷的互動；最後，數字化體驗的發展方興未艾，很多企業都開始利用互聯網和其他電子平台為顧客提供全新的虛擬式遊戲體驗。這些註重體驗營造的活動都為企業帶來了好處：體驗式營銷讓產品和服務賣得更多；客戶體驗管理的出現讓消費者“樂”受其擾；基於電子化的體驗為用戶營造出物質世界難以想象的奇特功能。

　　但是，真正的經濟進步要求體驗以新的經濟產出的形式出現，而不僅僅是以新的體驗促銷方式、新的客戶體驗過程或是新的電子媒體形式出現。經濟價值的遞進要求企業提供新的收費型產出，在這種產出中經營本身就是一種體驗，體驗本身就是營銷過程，而且，這種新的產出既適用於現實世界，也適用於虛擬空間。體驗經濟中蘊涵的機會我們認為，體驗經濟中蘊涵著四種價值創造機會。首先，對產品來說，更多的產出應當實現大衆化定制，也就是說，人們需要的不是具體產品大量的生產，而是需要企業以更有創意的方式去生產。大部分制造商都忽略了我們（當然還有其他人）的需求，不願從大衆化生產轉變到大衆化定制生產，不願用需求鏈取代供應鏈，不願考慮投機性庫存而是僅僅出於對實際需求的響應，因此不願把原材料轉變成產品。大衆化定制可以有效地滿足顧客的獨特需求，可以針對每個人生產出獨一無二、完全不同的產品。對產品進行大衆化定制，會使產品自動變成服務；同樣，對服務進行大衆化定制，會使服務自動變成體驗。在初版《體驗經濟》中，我們用了兩章多的篇幅來說明追求定制化能力和定制化產出可以為企業帶來巨大優勢。

　　然而直到現在，舉個例子來說，我們還未看到一家美國汽車制造商為消費者推出大衆化定制產品，這簡直是一種耻辱。這就是衆多汽車交易商關門大吉的原因，因為消費者翹首期盼的是像小熊工作室那樣的汽車制造體驗，而不是千篇一律毫無特色的產品。在鼓勵採用大衆化定制作為創造新價值的方式時，我們希望大家註意一個最容易被忽略同時也是本書最重要的概念，即降低或消除顧客損失。顧客損失是指每個顧客勉強接受的現實（指購買大衆化生產的產品和服務）和他們內心期望的最佳體驗之間的差距。

　　企業可以扪心自問，哪個方面的顧客損失一旦消除會給消費者帶來最大價值？只要找到了潛在的會造成顧客損失的方面，你就可以去尋找相應的解決方案，說明他們減少這種損失。其次，對服務來說，更多的企業應當引導其員工展開積極行動。強調服務性思維的企業只註重員工做了些什麼工作，而強調體驗式思維的公司還要考慮這些工作是怎麼做的，因此它們註重的是為消費者提供舞台化的服務感受。大體上說，盡管幾十年來管理學教材上提供了各種客戶服務建議，但消費者的服務體驗至今仍未得到多大改善。想想看，你是否也經歷過下面這些每天都會重複的消費者服務體驗—向呼叫中心申報故障，在便利店櫃台前等候，在銀行窗口外排隊，等待租車行交車，乘坐機場巴士，忍受航空旅行的不便，在菜市場付賬，逛商場，付加油費?。

　　12年前，我們把這些場面形容為差勁服務、毫無服務或是自助服務，但不幸的是這些情況至今仍未出現顯著變化。毫無疑問，在這種情況下顧客自然會猶豫要不要為此多付費用。由此造成的結果是，企業贏利能力大幅下降，工資增長徘徊不前，員工失去服務積極性，進而形成服務質量進一步下降的惡性循環。面對這種問題，企業要做的第一個改變是提供更多的參與式體驗。如前面所述的奇客小分隊，企業必須認識到其員工是在台上演出，必須想辦法吸引顧客的參與。為此，管理者應當給員工指定角色，說明他們建立角色特徵，並投入時間讓員工在台下反复彩排，最後再到商業舞台上去展現自己。當企業的業務僅僅被視為一項服務時，員工就不會花時間在台下練習場上的動作，只有演員才會這麼做。

本文摘自《體驗經濟（更新版）》

---

　　由於蘋果公司的驚人成功，“體驗”一詞已由學界和企業界進入廣大消費者的視野，“消費者體驗”的強大力量也促使大家重新審視比“體驗營銷”意義更為寬廣的“體驗經濟”。 也許你正身處於工業制造業之中，你可能會身不由己地“初級產品化”，壓榨供應商，繞開中介，工作外包，優化流程，以降低成本，從而更有效地以產品為中心開展價格戰。這是一條無可奈何的道路，出路就在於“體驗化”，從產品經濟上升到服務經濟，並進一步到達體驗經濟。 那麼，接著的問題是如何升級，這也正是《體驗經濟（更新版）》濃墨重彩的地方。按照作者的語言，“體驗”是如何“營造”出來的？你的“舞台”在哪里？你的“道具”是什麼？你的“演員”是誰？你的“劇本”如何編排？這一方面詳盡的案例分析和運營指南，對於企業界的朋友具有巨大的參考意義。也許，你的企業和你的人生會由此步入更具體驗的發展軌道。