宋神宗和王安石的變法之路為何沒走通之二

　　【一個領導力上最突出的問題，就是每每誤以為專業知識可代替領導才華，讓專家挂帥，而不是讓有領導才能的人挂帥；而挂帥的專家，又往往誤以為只要能作出實效，就無須與團隊成員再費口舌進行交流。要克服這個問題，就必然選用具有人際關係協調才能的人來主持專案，以促進組織內部的交流和協作。】

寫完上一篇有關王安石、宋神宗的讨論，總覺得意猶未盡。過了一個週末，前思後想，決定從問題的另一個侧面，再來談談這位“拗相公”以及他與神宗的關係。

熙寧變法的一個核心成分，就是所謂“青苗法”。即青黃不接時節，由政府放貸，說明農民維持生產、生計；到收獲以後，由農戶償還貸款，以避免期間私人放貸者的高利盤剥以及由於害怕這種盤剥，農民自己對生產規模、生產投入的減少。這是一條頗現代的思路，所以有人評價王安石說：“王安石離現代人近，而反與他同時代人物遠。”

在評論變法（尤其是青苗法）的時候，也一直有兩種意見在爭論。一派說是王安石的思路（這確實是他的專利）非常超前，是試圖將小農經濟（或農村衆多分散的家庭經濟體）與國家主導下的金融社會化服務結合起來。這只能說是想象力過於膨脹，超出時代上千年。

另一派說其實也並沒有那麼邪乎。一方面，政府通過行政手段干預農產品市場，以期保障供給、穩定社會，自戰國就已有之，只不過古典方法並未涉及金融。

到宋代，市場發達，商法齊備，政府財政收入已三分之二來自農業以外。變法之前，知識界已出現新經濟思想，如李觏（註1）“民不益賦而國用饒”的主張，被胡適認為實為後來變法的理論先導。李的弟子，也確有在變法中扮演重要角色者。而且在實踐上，也有地方行政長官，包括王本人，已試行過類似金融手段，有所收效。要不然他也不會胸有成竹，對此法極力維護。

還有史家提醒人們，王來自較富庶的長江三角洲，因而對他來說切實可行的策略，對來自北方貧困地區的鄉紳子弟（如司馬光等）來說，恐怕聽起來匪夷所思，難以理解。（註2）

可以想象：王安石並非一個一般意義上的儒者。在相當程度上，他是宋朝新興市場經濟在儒者中的一個代表，兼有傳統儒者和新型財政專家的特點。他的建議發動的改革，也是在很大程度上具有未來指向的一次財政創新，而不僅僅是旨在應付當前的臨時措施。

要創新，就必然與現實拉開距離。王安石以“人言不足畏”表達對反對派之不屑也是勢在難免，不足為奇——他完全有理由瞧不起那些只會議論問題、但找不到解決方案的人。因為從知識層次上和精神境界上，他的確遠遠超出了他們的境界。

這又折射出宋神宗的問題——作為變法發動者和王安石事實上的政治搭檔，這位1000年前的皇帝卻並沒有研究過怎樣與一位專家類型（尤其是兼有接近現代意義的專業知識和傳統士大夫的孤傲禀賦）的人共同工作。

別說是1000年前的皇帝，根據當代管理理論，就是當今世界上（包括發達國家）很多企業的領導人，都不知道怎樣任用專家，完成變革。管理學家發現，很多創新專案，都是說得很好，做得一般，收效最差。一個領導力上最突出的問題，就是每每誤以為專業知識可代替領導才華，讓專家挂帥，而不是讓有領導才能的人挂帥；而挂帥的專家，又往往誤以為只要能作出實效，就無須與團隊成員再費口舌進行交流。要克服這個問題，就必然選用具有人際關係協調才能的人來主持專案，以促進組織內部的交流和協作。

關係管理是領導力繞不過去的一個課題。既然我們的重點是領導力而不是個別領導人，既然一個組織的領導力的運行不可能僅靠某個人而只能是靠一個集體（至少是一對拍檔），既然不是一個人，它就必然會產生交流和辯論，以及各種各樣的合作關係。正如組織行為學家瑪格麗特R26;惠特利（Margaret Wheatley）所說：一個組織中真正的權力和能量都是通過關係所產生的。它的關係格局以及形成這種關係格局的能力要遠比任務、職能、角色和職務更重要。

專家自然可貴，但在團隊之中，業務專家的職能，卻主要在於提出想法、提供咨詢。叫外行領導內行當然是一個笑話，叫單科內行負責全面也不是一個好辦法。為了促成合力、統籌全局起見，同時也是為了保護專家、保護改革，卻不一定非要賦予專家那麼大的行政權力，尤其是在專家只有一人的情況下，更不宜讓他處理大量行政業務。因為一來這些業務本不是他的長項（如人事管理就明顯不是王安石的長項），二來讓他處理這些瑣碎業務也是對他才能的一種浪費。

其實，當時的儒者，除了文人氣盛，加上個人名利的考慮之外，之間的分歧，並非階級鬥爭或意識形態就能解釋。作為宋朝董事長加CEO的宋神宗，以及作為董事會的趙宋皇室（首先他們自己就沒有做到齊心），完全應該通過說服、妥協甚至贖買（賄賂士大夫是趙宋?看家本領，曾有先例）讓更多的士大夫精英參加到變法過程中來。

與此同時，與其給王安石一個宰相當，還真不如給作為財政專家的他安排一個更合適的工作環境，去埋頭落實和完善一兩項最重要的新法。假使此人性格太“拗”，做個獨立咨詢人士專門從事調研也未嘗不可。

宋朝實行的事實上一人宰相制本來就不便於決策時集思廣益，再加上每次換上來一個“拗相公”（司馬光也是“拗相公”，高太後也未嘗不是“拗太後”），不加協調，不加制衡，實為南宋以後權相一蟹不如一蟹的情況打開了通道。（註3）

在一個無人協調、自己也無力協調的政壇上主持工作，王安石從事變法的經歷，盡管也包括與宋神宗的“君臣遇合”，對他來說並不愉快——官場傾軋，家庭悲劇，直至人到晚年，身負罵名。不知他是否也預感到，他身後的朝政反复將開啟中國歷史上的又一先例，那就是讓改革和改革者為國家的管理失敗承擔罪責——似乎假使不改革國家就能過得更好。

因而也不難理解，為什麼王安石內心總是向往江南——那是他的家園，也是讓他得以提高見識、實現政績的地方。江南曾讓這位青年儒者對國家的未來充滿希望，對自己的未來充滿信心。多麼難忘的江南——

京口瓜洲一水間，鐘山只隔數重山。

春風又綠江南岸，明月何時照我還？（《泊船瓜洲》）

註1：李觏（gòu，1009~1059 年），字泰伯，北宋建昌軍南城（今屬江西撫州）人，北宋思想家、詩人。曾鞏和任過禦史要職的鄧潤甫等，都是他的高徒。王安石與他也有交往，曾採納過李觏的意見，而鄧潤甫更是積極參與了王安石變法。 見撫州史志網。

註2：王安石因父親做官，出生在今江西樟樹市，而非故鄉撫州臨川。未成年時居父任所，曾在揚州、南京讀書。見鄧廣銘《北宋政治改革家王安石》（北京：三聯書店，2007），1-6 頁。與司馬光等的對比，見何忠禮《宋代政治史》（杭州：浙江大學出版社，2007），197-198 頁。

註3：錢穆在總結宋朝政治的時候說：“宋代制度之缺點，在散，在弱，不在專與暴”。見錢穆《中國歷代政治得失》（台北：東大圖書，1993 年），76 頁。

　　

本文摘自《歷史是個商學院》

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　　本書的著眼點，不在於講歷史故事。作者認為，近乎捕風捉影地講故事，更適宜茶餘飯後消遣。而對於企業家、管理者來說，讀史就是要從華夏民族共同的經驗中汲取寶貴的智慧和教訓，從而獲得有助於解決現實問題的啟示。
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