更新版序言 超越產品和服務（3）

　　其實，更出色的人際表現不但註重傳達什麼，更註重如何傳達，因此可以把普通至極的買賣互動轉變成富有趣味的交際活動。所以，商家不妨問問自己，有哪些舞台活動可以讓員工的日常工作變成令顧客難忘的活動？這就是我們提倡的一個重要原則—工作即演出，在本書中我們用了三章內容對此進行介紹。聪明的企業領導已經在公司內支援這種新的做法，而那些因循守舊的管理者還沒有看到實現工作場所舞台化帶來的優勢，只知道一味靠削減員工數量來艱難地維持利潤。再次，對於體驗來說，更多的體驗產出應當明確地按消費時間收費。時間就是衡量體驗的貨幣。如今，有些體驗式營銷活動要求參與者購買門票；有些體驗式經營會為其中涉及的產品和服務收取額外費用；有些體驗只能通過付費預訂方式提供，凡此種種不一而足。

　　未來，更多的體驗應當以門票銷售的方式向消費者提供，這一點至關重要，因為它是促進體驗經濟全面騰飛的關鍵。實際上，要想讓體驗真正成為一種獨特的經濟產出，使其能夠提供新的收入增長來源，關鍵就在於讓顧客在體驗場所或體驗活動中為所花的時間明確地支付費用。很多公司的業務之所以會逐漸萎縮，是因為它們至今都沒有問自己我們在12年前提出的根本問題：收取費用之後我們的做法會有什麼改變？時至今日，回答這個問題依然是最關鍵的，而尋找它的答案也是最迫切的。為便於尋找這個問題的答案，我們在新版《體驗經濟》中新增了一個框架，其中列出了六種為時間收費的方式，分別是：按入場收費、按活動收費、按期間收費、啟動式收費、訪問式收費和會員式收費。對這些收費方式的描述可以說明企業構思新的創造、收獲體驗價值的方式。對於這種收費創新，我們可以分析一種成熟的定價模型—分時計費，DVD租賃商Netflix公司就是一個很好的例子。

　　這家公司提供的不是電影租賃服務，按照每個出租的片子收費，而是按月收費，把租賃服務歸入到電影觀賞預訂費中。同樣，這種基於訪問的收費體驗如今已經出現在企業商務機、休閑車、除雪設備甚至是手袋等產品中。汽車分享駕駛活動也取得了一定成功，但要取得真正的進步還有待時日，這是因為，為滿足消費者各種各樣的駕駛需求，企業必須提供足夠多的車型供他們挑選。可以說，幾乎所有行業都可以在收費體驗的基础上實現差異化，進而從中受益。最後，更多的體驗應當產出變革。作為經濟價值遞進表中的第五種，也是最後一種經濟產出，這些變革本身就應當為潛在體驗帶來的成果以明確的方式收取一定的費用。換句話說，推動變革的公司不但要為付出的時間收費，而且要為這些時間帶來的變化收費；它們不但要為改變生活（或改變企業）的體驗方式本身收費，還要為體驗帶來的最終結果收費。對此，我們認為有三個行業的企業非常值得嘗試，即致力於讓人們變得更健康、更富裕和更聪明的企業。

　　在保健行業中，真正基於市場的解決之道會給予企業很大的自由，讓它們對展示的體驗和未來實現的結果收費。長期以來對健康保險的爭論會逐漸平息，取而代之的是保健行業的嶄新變革。屆時，保險公司會對人們的持續健康狀態收費，而非像以前那樣為預防疾病收費。如果對疾病的治療失敗，人們可以拒絕支付費用。（和管道工沒修好漏水問題顧客不必支付費用一樣。）與此同時，和這些企業實際表現相結合的新式金融工具也會應運而生，這些工具可以有效地保證從成功治愈的病人那里獲得穩定的未來收入。同樣，金融機構的回報機制也會反映投資決策的真實結果，從過度強調投資行為本身發生轉移，改為對花費和獲取財富方式等重要決策提供明智建議。

　　高等教育機構也會發生變化，只有不到招生人數一半的學生可以畢業，（我們是否允許其他行業也出現這種可怕的變化呢？）其關註點是高校實現的教育、個人和社會成果；至於收費，只能在這些成果變得清晰時或是學生即將畢業時全部或部分收取。換句話說，在上述行業中，企業或機構要做的就是去服務化。對於更大的體驗創新，雖然我們的告誡言之鑿鑿，但這並不表示過去12年中企業在創造新體驗方面毫無進步。無論是因為受我們在本書初版中觀點的影響，抑或是因為面對產品和服務日益初級產品化帶來的競爭壓力，可喜的是很多企業已經開始做出改變。當然，我們認為更多的企業應當加入這個新浪潮。對此我們並不感到驚訝，因為我們一直把體驗經濟視為發達經濟基本框架中一種長期的結構性轉換。創造性破壞需要時間來發揮其威力，新的經濟產出形式並不是自動出現的，它們需要每個個人和企業展開行動，抛棄昨日的工業經濟和服務經濟模式，擁抱全新的體驗經濟和變革經濟的到來。

　　圍繞體驗經濟出現的問題在進入正式讨論之前，我們想首先澄清一些誤解，在此說明一下過去幾年中大衆對《體驗經濟》一書提出的反對意見。有人反對使用“營造”一詞來描述體驗的基本活動或經濟職能。其實，我們覺得“協調”這個詞可以代替這個概念，但是又覺得無法充分體現營造參與性體驗過程中對演出技巧的強調。使用演出技巧這個詞是想說明，其實除了演藝行業之外很多公司都需要利用舞台技術作為指導工作的基本原則。還有一個反對觀點與此相關，讓我們感到非常氣憤。有些讀者不允許我們使用舞台進行比喻，實際上我們的概念是很清晰的—“舞台化”並非比喻，而是人們在營造體驗時的一種行為模式。如果是這樣，對於那些認同正在發生經濟模式轉變的人，我們希望他們還是不要對經濟史中的這股新浪潮妄自命名了，比如提出什麼“知識經濟”或“註意力經濟”等概念。

本文摘自《體驗經濟（更新版）》

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　　由於蘋果公司的驚人成功，“體驗”一詞已由學界和企業界進入廣大消費者的視野，“消費者體驗”的強大力量也促使大家重新審視比“體驗營銷”意義更為寬廣的“體驗經濟”。 也許你正身處於工業制造業之中，你可能會身不由己地“初級產品化”，壓榨供應商，繞開中介，工作外包，優化流程，以降低成本，從而更有效地以產品為中心開展價格戰。這是一條無可奈何的道路，出路就在於“體驗化”，從產品經濟上升到服務經濟，並進一步到達體驗經濟。 那麼，接著的問題是如何升級，這也正是《體驗經濟（更新版）》濃墨重彩的地方。按照作者的語言，“體驗”是如何“營造”出來的？你的“舞台”在哪里？你的“道具”是什麼？你的“演員”是誰？你的“劇本”如何編排？這一方面詳盡的案例分析和運營指南，對於企業界的朋友具有巨大的參考意義。也許，你的企業和你的人生會由此步入更具體驗的發展軌道。