生物特性：有機的阿米巴組織（7）

　　人們在談到中國的解放戰爭時，有過這樣的說法：蔣介石如果沒有電話和飛機的話，或許不會輸得那麼惨、那麼快。原因何在？因為有了電話，蔣介石往往越過上級領導，直接給一線的部隊下命令，忽視了分權和授權；因為有了飛機，蔣介石動不動飛到前線，越俎代庖負責指揮，剥奪了前線將領的指揮權。這雖然不是決定解放戰爭勝負的根本原因，也應該是外因之一了。
    事實上，中國企業也存在這樣的情況，企業領導往往忽視分權和授權，嚴重制約了員工的主動性和積極性。
    在稻盛和夫看來，單個的阿米巴雖小，但被委以經營權後，經營者就會產生“自己也是經營者一員”的自主意識，能夠主動承擔經營責任，並努力提高經營業績。經過這種觀念的熏陶，企業員工的立場便會發生180度的轉變，開始站在公司管理者的角度思考問題和開展工作。目前流行的企業內部配股和股權認證，就是通過利益機制來調動關鍵員工的積極性、改變員工的觀念。阿米巴賦權的原理與這種做法相似，只不過更註重員工的責任意識而不是利益謀取。
    正是通過這種賦權方式，稻盛和夫在京瓷內部挖掘和培養了一大批經營者，分擔了他的任務，讓他有時間和精力去處理更為重要的戰略事務。而在京瓷事業壯大後，這些早期培養起來的經營者迅速成為公司的中流砥柱，有力地支撐了京瓷的持續發展。
    賦權不僅是一門科學，更是一門藝術。賦權是在組織架構的基础上開展的，缺乏科學的組織架構，賦權就會失去意義。有不少中國企業家迷戀權力，不懂得賦權的重要性，往往因為經營人才的缺乏而影響企業的成長。京瓷和KDDI在發展歷史上很少有空降高層的案例，就是因為在阿米巴賦權體系下，培養了足夠多的經營人才，形成了完善的人才梯隊。
    相比而言，中國企業，即便是那些優秀的企業，在規模擴大後都會出現人力資源後繼乏力的現象，之所以如此，就與賦權機制不合理有關。調查顯示，當前中國民營企業領導人的平均年齡已經接近50歲，也就是說未來10年左右時間內，將會出現大規模的權力過渡。但由於民營企業不註重放權和人才培養，普遍存在接班人青黃不接的現象。如何解決這個問題，將成為決定民營企業能否持續發展的關鍵。

本文摘自《中國企業的活法》

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