第27節：人治背後的心理學原理(5)

　　對於海底撈的顧客來說，他們所受到的服務在以其他餐飲企業的劣質服務為基準進行衡量後，也就更加覺得海底撈的服務超越同侪，物超所值了。（請參見第三章中幾位顧客的評價，就可以很明顯地體會到這種“相對補益”）

　　第三，“親緣稱呼效應”。

　　從進化心理學的觀點來看，人類存在的最大目的就是要讓基因傳承下去。而兄弟姐妹等有著血緣、親緣關係的人，因為相互間擁有相同（或部分相同）的基因而形成了互親互助的本能。這種本能表現出對於相互間稱呼的靈敏反應。一聲“哥/姐”，頓時會喚醒潛意識中的親緣意識而迅速拉近彼此的距離，雙方的親密關係也更容易形成。這就是“親緣稱呼效應”。

　　我們可以看到，海底撈員工之間年紀相差不大的，都以“兄弟姐妹”相稱（年紀長上一輩的則被人尊稱為叔叔、阿姨），而海底撈的老大張勇，也被所有的員工昵稱為“張大哥”。

　　這種稱呼還擴延至對顧客的稱呼上，上文中姚曉曼的話語中就有對顧客“阿姨、大姐”的稱呼。

　　這樣的稱呼方式，實際上包括兩個方面的管理，即員工關係管理與顧客關係管理。以親緣稱呼來管理員工關係與顧客關係，再加上前面所述的“互惠原理”以及“相對剥奪效應”的綜合作用，一個海氏大家庭的氛圍就被營造出來了。

　　比如，海底撈北京四店的王彩虹40多歲，來自雲南。加入海底撈前，她經歷了婚變，失去了家庭。她在海底撈工作後，同事之間很客氣，都管她叫“阿姨”或“大姐”。有一天早上，她正在3樓拖地，同事們突然唱起了生日歌，接著大堂經理謝張華端著果盤出現了，她當時就哭了。謝張華抱著她，祝她生日快樂，還管她叫“媽媽”。王彩虹感覺到自己重新又擁有了一個家。有了這樣的家，她怎麼不感到溫暖？有了這樣的女兒，她怎能不感到幸福？

　　像這類感人至深的故事在海底撈不知發生了多少。於是，一個本來以營利為目的的組織，就變成了一個特殊的“大家庭”。在這個“大家庭”裡面，兄弟姐妹般的親情關係（部分）取代了同事關係、上下級關係。所以，我們看到的一切“怪現象”都有了合理的解釋。難怪海底撈的員工疲累不堪但還是激情滿懷；難怪海底撈的員工把集體利益看得比個人利益還重；難怪張勇把楊小麗罵得如此狗血噴頭，楊小麗還是一如既往，忘我工作。誰會不把自己的家當回事？誰會不真心為自己的家的利益考慮？誰又會因為被家人責罵幾句而懷恨在心？
　　延伸開去，海底撈不但成了員工的家，也成了顧客的家。

　　一個人為自己的家幹活，還能不賣力？還能不盡心？

　　一個人在自己的家吃飯，還能不舒心？還能不滿足？

　　凡此種種，都可以納入以“人”為中心的人治範畴。也就是我們前面所說的，真正的人治應該是按照符合人本性的思維模式、需求模式、行為模式來進行組織的治理。所謂“人治”，就是要把人當成人（而非死闆僵化的機器）來進行治理。

　　這樣的人治，其實並沒有悖逆科學管理，也沒有理由不成功。

本文摘自《海底撈能撈多久》

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　　 探讨中式快餐連鎖發展：海底撈能撈多久 海底撈火鍋連鎖全國也不超過百家，為何會吸引如此大量的關註，對顧客有這樣的吸引魔力？陳禹安提出了海底撈的三大悖論。複製悖論：為什麼海底撈沒有確立標準化（高度同質化）的制度與流程，卻能夠複製成功？激情悖論：為什麼海底撈的員工能夠激情四溢、樂此不疲地去對待一份單調、繁瑣、強度巨大的工作，甚至為了捍衛門店的利益而奮不顧身？人治悖論：為什麼海底撈近乎奇迹般的成功能建立在廣被诟病的人治基础之上，而和我們慣常認為的科學管理背道而馳？作者詳細分析了海底撈的緣起和火爆，探索它成功的奧秘，並對它的未來進行了預測。