第24節：人治背後的心理學原理(2)

　　海底撈對員工是那麼的好，員工在“互惠原理”的驅使下，從內心深處激發出要加以回報的強烈動機。這種強烈的動機直接指向於海底撈的顧客，形成了被交口稱贊的“變態服務”。

　　海底撈對顧客是那麼的好，顧客在“互惠原理”的驅使下，也內心深處激發出要加以回報的強烈動機。顧客的回報就是不惜等候，也要盈門而來，同時還給出極高的美譽。

　　特別值得一提的是，信任也是一種難得的恩惠。敢於預先給出“信任恩惠”的人，往往會得到極為豐厚的回報。

　　海底撈對員工給予了充分的信任。這可以稱為“授信”。

　　在組織中，授權十分常見，但授信卻較為少見。這兩者之間的關係是這樣的：

　　沒有授權的授信是空授信，沒有授信的授權是假授權。

　　我們來看看，海底撈的授權與授信是怎樣的。如下表所示：

　　    職 位 級 別    權 限

　　1    總經理張勇    100萬元以上的簽字權

　　2    副總經理、財務總監、大區經理    30萬元～100萬元的簽字權

　　3    大宗採購部長、工程部長、小區經理    30萬元的簽字權

　　4    店長    3萬元的簽字權

　　5    普通服務員

　　（包括新員工、二級員工、一級員工）    免費送菜、打折、免單

　　（其中一級員工擁有200元以下菜品的免單權）

　　海底撈的授權體系中最引人註目之處在於對普通服務員的授權。這種授權充滿著授信的成分。除了海底撈，幾乎沒有其他的企業敢於這樣信任第一線的基層員工。但是，對於服務行業來收，直接接觸顧客最多的就是第一線的基層員工。顧客對服務的印象與評價直接來自於普通服務員。如果服務員沒有一定的權力，事事都要請示匯報，往往就會贻誤給予顧客最佳印象的最佳時機。相反，服務員如果有了相機處事的權力，就可以靈活應變，給予顧客超越預期的驚喜。

　　比如，上海三店的姚曉曼曾經遇到過這麼一件事：

　　“有一次，雅間11號坐的是回頭客邬阿姨。她女兒點菜時問，撒尿牛丸一份有幾個？我馬上意識到，她怕數量少不夠吃，便回問一句：姐，你們一共幾位？她說10位。我立馬告訴她，一份本來是8個。我去跟廚房說一下，為您做10個。她很驚訝地擡頭看了我一眼，說：小姑娘，你們領導不會說你吧？我說，您放心，只要說明原因，領導都會理解。”

本文摘自《海底撈能撈多久》

---

　　 探讨中式快餐連鎖發展：海底撈能撈多久 海底撈火鍋連鎖全國也不超過百家，為何會吸引如此大量的關註，對顧客有這樣的吸引魔力？陳禹安提出了海底撈的三大悖論。複製悖論：為什麼海底撈沒有確立標準化（高度同質化）的制度與流程，卻能夠複製成功？激情悖論：為什麼海底撈的員工能夠激情四溢、樂此不疲地去對待一份單調、繁瑣、強度巨大的工作，甚至為了捍衛門店的利益而奮不顧身？人治悖論：為什麼海底撈近乎奇迹般的成功能建立在廣被诟病的人治基础之上，而和我們慣常認為的科學管理背道而馳？作者詳細分析了海底撈的緣起和火爆，探索它成功的奧秘，並對它的未來進行了預測。