第2節：大象湧進螞蟻窩(2)

　　2006年6月23日，擁有肯德基、必勝客等著名品牌的全球最大的餐飲集團——美國百勝集團2006年上半年度的“（中國）區域經理大會”，全體參會200餘人，齊齊湧入海底撈北京牡丹園店。當然，這群在餐飲業叱咤風雲的高管們“醉翁之意不在酒”，他們並不是來吃火鍋的，其目的“參觀和學習，提升管理水平”。

　　海底撈的創始人張勇將此舉形象地形容為“大象向螞蟻學習”。第二天，作為嘉賓應邀參加百勝公司年會的張勇，也被這些區域大佬們整整追問了3個多小時。

　　作為跨國餐飲連鎖巨頭，百勝屬下的每一個區域經理（包括肯德基和必勝客）手中至少掌控著36家門店，而當時海底撈全國的門店數加在一起，還不到20家！

　　張勇所言並非中國人慣有的謙虛之詞。因為，無論是從規模、知名度、專業程度來看，似乎都輪不到百勝來向海底撈學習。

　　而在以率直著稱的美式思維引領下的百勝集團，也絕不是“入鄉隨俗”地學會了中國人的謙虛表達方式。大象絕不會無緣無故輕易地低下高昂的頭，轉而向螞蟻學習的。

　　大象之所以會主動來向螞蟻學習，一定是螞蟻在某一方面打動了大象。不過，打動大象的其實不是海底撈，而是大象與螞蟻共同的上帝——顧客！

　　據《新領軍》雜志報道，海底撈火鍋門店的日翻台次數高達7次，這意味著海底撈的每一張餐桌一天內會迎來7批客人。

　　這也意味著後到的客人在如願以償地坐到海底撈的餐桌之前必須要等候相當長的時間。而海底撈不過是一家火鍋店，要知道，以中國的餐飲業之發達程度，就算抛開其他菜式繁多的餐館飯店不說，除了海底撈之外的其他火鍋店，在大街上也是比比皆是。顧客為什麼心甘情願地付出寶貴的時間，寧願痴痴等候也不肯移步其他的火鍋店呢？是什麼魔力，留住了顧客的腳步，留住了顧客的心呢？

　　統計數據最能說明問題。

　　《新領軍》雜志的報道中還說，顧客的熱情與執著為海底撈貢獻了全年2000萬人次的客流量，也為海底撈的旗艦店貢獻了5 000萬元的營業額。這也直接讓海底撈新開門店將盈利期縮短到短短的6個月。

本文摘自《海底撈能撈多久》

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　　 探讨中式快餐連鎖發展：海底撈能撈多久 海底撈火鍋連鎖全國也不超過百家，為何會吸引如此大量的關註，對顧客有這樣的吸引魔力？陳禹安提出了海底撈的三大悖論。複製悖論：為什麼海底撈沒有確立標準化（高度同質化）的制度與流程，卻能夠複製成功？激情悖論：為什麼海底撈的員工能夠激情四溢、樂此不疲地去對待一份單調、繁瑣、強度巨大的工作，甚至為了捍衛門店的利益而奮不顧身？人治悖論：為什麼海底撈近乎奇迹般的成功能建立在廣被诟病的人治基础之上，而和我們慣常認為的科學管理背道而馳？作者詳細分析了海底撈的緣起和火爆，探索它成功的奧秘，並對它的未來進行了預測。