第28節：分工負效應的消除(1)
分工負效應的消除
海底撈的做法，符合一般人的心理規律，也就是符合人性，這才能取得人治的勝利。至此，海底撈的“人治悖論”之謎已經彻底揭開。
為了更加充分地展示海底撈人治的價值，我們最後再來看看海底撈的人治管理是如何消除組織管理中的一個痼疾的。
我們知道，分工已經成為現代企業組織運作管理的一大基石。這是泰勒和法約爾共同的巨大貢獻。分工的好處不再多說，我們重點放在分工帶來的負效應。
分工之後，責任明確。但如果每個人都僵化地固守自己的分工（這是組織中最常見到的情形，績效考核越是量化，越是制度化，這種情形就越是明顯，越是嚴重），就會出現“個人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”的現象。
而其實，分工的目地不是為了讓不同工種，不同工序之間“各守陣地，老死不相往來”。分工更應該是為了合作，也就需要相互間的“補台意識”。
但是，嚴苛的績效考核只關註崗位責任之內的任務，而不及其餘。那麼，員工有怎麼可能主動有補台意識，去積極從事不會計入本人考核的任務呢？
所以，分工導致的這一組織管理的痼疾，往往導致不同工種或不同工序之間的扯皮推诿，矛盾紛出，效率低下。
但是，在人治化的海氏大家庭里，這一痼疾卻被很好地消除掉了。
即以上文中的謝英為例。當她負責做員工餐的時候，在做完本職工作後，每天至少還主動幫忙做三四項工作，比如說明廚師切菜、幫著洗漏勺、幫服務員發毛巾等。總之，凡是她能做的，都幫著做。
本文摘自《海底撈能撈多久》
探讨中式快餐連鎖發展：海底撈能撈多久
海底撈火鍋連鎖全國也不超過百家，為何會吸引如此大量的關註，對顧客有這樣的吸引魔力？陳禹安提出了海底撈的三大悖論。複製悖論：為什麼海底撈沒有確立標準化（高度同質化）的制度與流程，卻能夠複製成功？激情悖論：為什麼海底撈的員工能夠激情四溢、樂此不疲地去對待一份單調、繁瑣、強度巨大的工作，甚至為了捍衛門店的利益而奮不顧身？人治悖論：為什麼海底撈近乎奇迹般的成功能建立在廣被诟病的人治基础之上，而和我們慣常認為的科學管理背道而馳？作者詳細分析了海底撈的緣起和火爆，探索它成功的奧秘，並對它的未來進行了預測。