第31節:個體性濫用信任(2)

2013-12-10 23:15:23



  顯然,這種個體性的欺詐行為,是對組織和顧客的信任的雙重背叛。

  海底撈最年輕的店長林憶處理過多起“員工吃單”事件。

  林憶說:“我們有一個男員工,收了顧客1000元的買單錢,幹脆沒有交給收銀,自己回到宿舍,收拾好東西跑了……有一個女員工,也吃了單。我一直跟她談,她就承認了。她哭著跟我說,是弟弟正在讀大學,缺錢。我跟她說,你缺錢可以向公司借,但不能做這樣的事。考慮她是大學畢業生,我給了她一次機會。可是,不久她在宿舍又偷同屋的錢,人家把錢做了記號,當場翻出來!因此我們只能把她辞退。辞退時,她都崩潰了,在宿舍里裹在被里要自殺,鬧了整整兩天。我們派人看著,最後把她家長請來,她才走。”

  在海底撈里還有另一種個體性濫用信任。

  比如,有的員工因為偷懶不想上班,故意假裝生病。這樣,他的上級領導不僅準假,還會拎著水果去探望。領導被蒙在鼓里,但身邊的同事卻知道實情。還有的員工因為參與賭博,把錢輸光了,卻對領導謊稱說家裡有困難,以騙取領導的同情而借錢個他。

  海底撈致力於營建信任體系,但畢竟不能杜絕有人利用這種信任來謀取不當利益。這對海底撈的人治管理也是一種考驗及挑戰。

  這一類的個體性濫用信任,從數量上來說應該不多。這樣的行為只能私下隐秘地進行,而且很難瞞過身邊朝夕相處的同事。如果海底撈的管理層能夠保持與第一線員工的緊密接觸以及親密關係,應該不難察覺。


本文摘自《海底撈能撈多久》


   探讨中式快餐連鎖發展:海底撈能撈多久 海底撈火鍋連鎖全國也不超過百家,為何會吸引如此大量的關註,對顧客有這樣的吸引魔力?陳禹安提出了海底撈的三大悖論。複製悖論:為什麼海底撈沒有確立標準化(高度同質化)的制度與流程,卻能夠複製成功?激情悖論:為什麼海底撈的員工能夠激情四溢、樂此不疲地去對待一份單調、繁瑣、強度巨大的工作,甚至為了捍衛門店的利益而奮不顧身?人治悖論:為什麼海底撈近乎奇迹般的成功能建立在廣被诟病的人治基础之上,而和我們慣常認為的科學管理背道而馳?作者詳細分析了海底撈的緣起和火爆,探索它成功的奧秘,並對它的未來進行了預測。

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