第10節：開除、提拔、師徒制與責罵管理(2)

　　有一天，一名員工踩了草坪，身為北京小區經理的謝英就讓他在員工大會上做檢讨。但是這名員工不肯這樣做。謝英一氣之下，就做出了開除他的決定。

　　隨後，謝英的頂頭上司——北京大區經理袁華強得知此事後，認為不應該開除。他與那名員工做了深入的溝通後，將他調到另外一個門店工作。這名員工後來成了為海底撈工作4年多的老員工。

　　這是一個發人深思的管理故事。

　　謝英後來感悟說：“這件事讓我明白了，作為一個領導，我們必須有寬容之心，不能因為手上有權就濫用。如果這名員工被我開除了，不僅海底撈會損失一名好員工。他心裡也會留下陰影，他的命運也會走到另外一條道路上。”

　　但我們的反應卻不止如此。

　　如果用“制度化的思維”來發問，第一個問題就是：這名員工到底該不該開除？或者說，到底是踩草坪要開除，還是不檢讨要開除？

　　顯然，在海底撈的框架里很難回答這個問題，或者說，沒有固定的標準答案。謝英是一個小區經理，管轄著6家門店，近千名員工。袁華強是北京大區總經理，管轄著2000名員工。他們兩人都是海底撈為數不多的高管，但兩人的答案截然相反。最終，“官大一級壓死人”，還是袁華強說了算。

　　第二個問題是：謝英有沒有權力開除這名員工？

　　從謝英自己的感悟中，可以看出，她認為自己是有權的。但“作為一個領導，不能因為手上有權就濫用”。那麼，“不濫用權力”又由誰來監督呢？從現實的情況來看，謝英已經做出了開除的決定。如果袁華強後來不插手此事，那麼，開除就成為定局，謝英也不會在後來反思自己是否濫用了權力。在做出決定的那一刻，她一定認為自己是正確的，絕沒有濫用權力。反過來，袁華強有沒有在謝英已經做出了開除決定後再次做出“不開除”的權力呢？從事實來看，他做到了這一點。

　　但回顧整個過程，無論是開除，還是不開除，身處事件中心的這名違紀員工都不清楚自己的行為到底是不是夠得上開除。所以，無論他是走是留，都沒法搞清楚海底撈的管理底線。因為這是因人而異，隨機而變的。

本文摘自《海底撈能撈多久》

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　　 探讨中式快餐連鎖發展：海底撈能撈多久 海底撈火鍋連鎖全國也不超過百家，為何會吸引如此大量的關註，對顧客有這樣的吸引魔力？陳禹安提出了海底撈的三大悖論。複製悖論：為什麼海底撈沒有確立標準化（高度同質化）的制度與流程，卻能夠複製成功？激情悖論：為什麼海底撈的員工能夠激情四溢、樂此不疲地去對待一份單調、繁瑣、強度巨大的工作，甚至為了捍衛門店的利益而奮不顧身？人治悖論：為什麼海底撈近乎奇迹般的成功能建立在廣被诟病的人治基础之上，而和我們慣常認為的科學管理背道而馳？作者詳細分析了海底撈的緣起和火爆，探索它成功的奧秘，並對它的未來進行了預測。