第26節：人治背後的心理學原理(4)

　　海底撈的授權是真授權，授信是真授信。小至兩個牛丸，大至幾百萬上千萬的開店費用，都是如此。

　　海底撈的每個門店都在上千平方米左右，裝修費至少要幾百萬，甚至要上千萬。但張勇只參與批準每年開多少店的總計劃，具體在哪兒開店，什麼時候開店，裝修標準都由各大區負責。

　　北京大區總經理袁華強剛來北京時，出於控制費用的考慮，在租金便宜的地方一下子開了兩個店，結果生意很不好，兩年都收不回投資。但張勇並沒有事後追究袁華強的“失職”。因為事先早已約定，選址、開店這個權力是授予了袁華強的。

　　當然，張勇的信任也是有回報的。袁華強從中吸取了教訓後，後來選址就很成功，開出的門店最短半年，最長一年就收回了投資。從現在海底撈北京的經營狀況來看，袁華強對得起張勇的信任。

　　其次是“相對剥奪效應”。

　　人們對於外部刺激的感受從來不是絕對的，而是要選擇某一個基準來進行相對衡量的。比如說，中學教師加薪了，小學教師沒有加薪。小學教師的薪水較之以往並未減少，但在他們內心卻感覺到了一種損失。這種損失並非客觀存在的實際損失，而是由於以中學教師為基础進行比較後產生的相對損失。這在心理學上就被稱之為“相對剥奪效應”。

　　馬克思曾經說過：“房子自然是有大有小的，如果附近的房子都和這間一樣小的話，那麼它便足以實現一個住所的所有社會功能。但如果這座小房子旁邊建起了一座宮殿，它就一下子變成了一間破草棚。”。這也正是對“相對剥奪效應”的一種精辟描述。

　　“相對剥奪”是站在處於弱勢或沒有得到惠益的一方而言的，但如果站到相反的一面，“相對剥奪”就變成了“相對補益”了。比如，以中學教師來說，他們所獲得的惠益也會因為將小學教師作為基準進行比較而在心理上感受獲益更多。

　　對於海底撈的員工來說，他們的比較基準是那些住在工棚，不能按時拿到工資，甚至還會被無故克扣工資的打工者。這是客觀而普遍存在的現實。那些承受不公待遇的打工者，往往是他們熟悉的老鄉。兩相比較，海底撈對員工種種的好處，自然顯得來之不易，彌足珍貴，也更加值得珍惜。在這種“相對補益”的作用下，海底撈的員工自然也就更加賣力地工作，為海底撈無私奉獻。

本文摘自《海底撈能撈多久》

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　　 探讨中式快餐連鎖發展：海底撈能撈多久 海底撈火鍋連鎖全國也不超過百家，為何會吸引如此大量的關註，對顧客有這樣的吸引魔力？陳禹安提出了海底撈的三大悖論。複製悖論：為什麼海底撈沒有確立標準化（高度同質化）的制度與流程，卻能夠複製成功？激情悖論：為什麼海底撈的員工能夠激情四溢、樂此不疲地去對待一份單調、繁瑣、強度巨大的工作，甚至為了捍衛門店的利益而奮不顧身？人治悖論：為什麼海底撈近乎奇迹般的成功能建立在廣被诟病的人治基础之上，而和我們慣常認為的科學管理背道而馳？作者詳細分析了海底撈的緣起和火爆，探索它成功的奧秘，並對它的未來進行了預測。