第12節：從老員工中選拔部門主管

　　其次是為員工提供發展空間。公司在不斷壯大，新部門不斷成立，老部門也在擴張，這就需要更多的管理職位。我們公司的幹部一般都是在內部選拔產生，很少有空降兵，所以對於有發展前途的員工公司會及早提示他只要能力達到某個高度，就會在適當時候得到升遷。這樣一來就給員工在公司堅持發展增加了信心。此外公司還規定，如果某個員工覺得自己在目前的崗位上不開心沒有發展空間就可以隨時提出來，公司會根據他的要求盡量在內部調換，好把他安排到他心儀的崗位上去。

　　兩項措施實行後，效果相當明顯，骨幹員工特別是管理崗位的骨幹員工流動性基本保持在了公司能夠容忍的範圍內，也因此公司的日常運作沒受到影響。

　　宋博士觀點：

　　留住人才的關鍵，通常不在於我們使用什麼樣的手段，而在於我們的心態。當我們抱怨人才不忠的時候，要想一想我們是否給了他足夠的報酬和關懷，是否讓他有足夠的理由留下來。如果我們解決了這個心態問題，方法、手段就是極易找到的。此外，還必須打造一個系統的留人機制，包括：事業留人；信任留人；激勵機制留人；培訓留人；職業設計留人；股權留人等。文中提到的"為員工提供參股的機會"以及"說明員工設計職業規劃，讓他找到最適合他的事情和位置"，都是很好的留住關鍵人才的方法。

　　8. 從老員工中選拔部門主管

　　公司里幾乎所有部門都有部門經理或主管，除了電話銷售部，這主要是因為電話銷售部里的幾個業務員基本上是同時進入公司的，大家業務能力都很強，誰也不服誰，所以為避免不必要的爭端，一直沒有指派誰做部門經理。

　　慢慢地我越來越覺得這樣下去肯定不行，部門沒有負責人，既無法安排培訓學習，也不方便召開部門會議，同時招聘的新人也沒老業務員願意帶根本留不住，遇到需要與其他部門進行協調配合時還得我親自出面。

　　當時正好電話銷售部急需擴大規模，於是公司招聘了不少新人安排給幾個老業務員來帶，規定如果老業務員帶的新人能獨自完成公司規定的任務指標後就予以轉正，每當上一個新人轉正後公司再給老業務員重新安排新人，一段時間之內誰帶出能轉正的新人達到一定數量，誰就可以單獨成立部門並擔任部門主管；如果某人在規定時間內一個能轉正的新人都帶不出來，就直接劃到別部門，歸該部門主管領導。

　　這一下，業務員帶新人的積極性空前高漲，整個部門的業績得到了迅速提升。過了一段時間後，幾個老業務員帶人水平高低立判，水平最高的帶出了三個合格的徒弟，水平低的一個合格的徒弟也沒帶出來，這時大家誰也沒什麼可說的了，按照當初的約定，電話銷售部一共成立了兩個分部，每個分部都有四五個人，整個部門隊伍擴大了，主管也順利地產生了。

　　宋博士觀點：

　　從老員工中選拔部門主管，這是在企業內部培養人才的一種手段。實際上，培育人才是我們每一位用人的人不可推卸的責任，也是我們作為管理者的基本任務。除了一些自己無法培養的專業人士之外，在企業內部培養人才比從外邊招聘"空降兵"效果要好很多，文中的培養銷售部主管的辦法是很合理的，省時又省力，這樣選拔的主管最能扮演好他的角色、擔當起他的責任。

本文摘自《邊幹邊學做老闆》

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　　 小公司老闆的日常管理：邊幹邊學做老闆 本書是創業及小公司經營管理經驗的總結，作者以自身經歷為基础，介紹了中小公司成長過程中可能遇到的種種問題及解決方案，通過86個典型案例，總結了創立公司、管人用人、銷售管理、日常管理、老闆自律與成長等方面的管理經驗。作者現身說法，摒棄理論說教，註重實例剖析，著眼細節，真實可信，生動易讀，很有實際操作性。