第28節：非業務部門的考核

　　對業務部門進行考核應切記要結果不要過程，無論一名業務部的員工多麼努力只要未達到預期目標那他就不是一名合格的銷售人員。很多時候我忽略了這一點，看某員工忙忙碌碌勤奮工作但成績不理想時會想：再怎麼說這名業務員確實很努力了，沒有功勞也有苦勞。可是這就忽略了一個最重要的事實--公司是靠結果生存而不是靠過程生存的，既然公司這樣，那麼考核業務員時也應這樣。只看結果不看過程，這顯得很殘酷，但沒辦法，我們目前生存的環境就是這樣。

　　對於業務員基本工資的設定也很有學問，太低了招不到人，太高了公司負擔大還容易讓業務員產生惰性。我們一個客戶公司在這方面就做得很有特色。該公司業務員基本工資每季度一調整，根據不同業務員上季度實際銷售額和下季度簽約承諾銷售額綜合而定，完成銷售額高承擔任務額高的業務員基本工資就高，上季度完不成銷售額任務的業務員下季度基本工資就低，這樣不僅極大地激發了新人的積極性而且不容易讓老業務員產生惰性，大家都必須持續努力，否則基本工資隨時可能下降。順便說一點，這種方法同時還確保能力強的人能夠很快拿到高基本工資。

　　21.非業務部門的考核

　　說實在的，對非業務部門的考核難度比較大，因為無法用利潤、流水之類的量化數字來衡量，同時好像也沒什麼現成的理論可借鑒，好在公司非業務部門人數占公司總人數比例比較低，而且大部分都在辦公室里坐著，相對來說容易管理。

　　剛開始時公司人數較少，對非業務部門基本不做考核，崗位工資和獎金每月相對固定，只是月底統計一下考勤。後來，財務部、辦公室、物流部人數漸漸多了起來，各部門再沒有指標考核所有人每月幹好幹壞一個樣人員就越來越不好管理。

　　對於財務部門的管理，我不是內行，而且我也不可能天天坐在財務部監督每個人的工作，但我可以聘用內行人擔任財務經理來進行管理，我只要根據整個財務部工作狀況管好財務經理即可。我覺得財務部門如果沒有情況那就是最好的情況，對於這個部門來說人員的忠誠與品德絕對要比個人能力重要 ，因此只要公司在資金和稅務方面不出問題，應收賬款控制在合理範圍內，財務部門的獎金就應足額發放。對於財務部門的整體工資獎金支出我根據公司業務量定了一個比例，在這個比例內，財務經理自行決定人員增減並負責制訂標準對每名財務人員進行考核，然後根據考核情況發放本部門員工的工資獎金。財務經理既懂得業務又每天和財務人員在一起工作，了解財務部每名員工的工作狀況和思想狀況，因此制訂考核標準時有的放矢便於執行，這些年整個部門人員非常穩定，工作也沒出過什麼大的差錯。

本文摘自《邊幹邊學做老闆》

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　　 小公司老闆的日常管理：邊幹邊學做老闆 本書是創業及小公司經營管理經驗的總結，作者以自身經歷為基础，介紹了中小公司成長過程中可能遇到的種種問題及解決方案，通過86個典型案例，總結了創立公司、管人用人、銷售管理、日常管理、老闆自律與成長等方面的管理經驗。作者現身說法，摒棄理論說教，註重實例剖析，著眼細節，真實可信，生動易讀，很有實際操作性。