第27節：業務部門的考核方法

　　20.業務部門的考核方法

　　業務部是每個公司最重要的部門，業務部為公司開疆拓土創造利潤。一般來說，業務部員工在公司里最有活力，最富激情，但業務員相對來說流動性也比較大，不是所有人都適合做銷售工作的，這個職位淘汰率很高，業務部管好了，公司就管好了一半。

　　對業務部門進行考核相對來說容易些，比如流水、利潤、回款率等硬指標擺在那兒，幹得好幹得壞用以上指標衡量一目了然，業務員想要濫竽充數混日子不那麼容易。

　　我們公司對業務部門制定考核標準從無到有也經歷了幾個階段。

　　剛開始時就像大多數公司一樣，根本沒有考核標準，整個公司一共沒幾個人，基本上人人都是業務員，大家每天都在老闆眼皮底下，幹什麼都看得見，所以月底老闆發獎金大致能做到有的放矢，根據每個人的能力和當月表現進行獎懲。由於人少大家混得都比較熟，所以我一般也不太好意思對員工按銷售任務嚴格考核。

　　後來公司人員慢慢多了，特別是開了第二門市後問題逐漸浮現出來。首先作為老闆我分身乏術，不可能同時在兩個門市出現，業務部再沒有考核標準就成了吃大鍋飯，當老闆不在的時候業務員越來越懶惰，反正老闆看不見，幹多幹少一個樣，逐漸整個公司變得只有老闆忙忙碌碌，其他人都懶懶散散；其次業務能力強的銷售人員收入方面得不到滿足就開始琢磨其他方法，要不跳槽走人要不將業務拉出去做掙黑錢。鑒於這種情況我覺得再不對業務部進行考核實在不行了，於是制定了簡單的考核方法，對每個業務員每月的利潤進行統計，超額部分進行提成獎勵，完成任務好的同時還多發年終獎。這在一定程度上解決了當時面臨的問題，使業務員能做到多勞多得，效果還不錯。

　　隨著公司業務逐漸增多和管理的不斷推進，簡單的利潤考核已不能滿足公司對業務部門的管理要求，於是我參考其他公司的經驗並根據自己公司的實際情況在考核內容中又增加了主打產品每月銷售流水、當月回款率、特定服務專案銷售比率等專案。後來通過不斷的學習再結合自身的體會，我發現要想通過考核達到預期的效果，不能只是自己閉門造車制定各項考核標準，要根據歷史數據和當時的市場實際情況並與被考核對象充分交流後才能制定出切實可行的考核標準。制定出標準後也不是就萬事大吉了，還得在考核期內不斷跟蹤被考核對象任務完成情況，如他無法按時完成進度要及時總結分析原因並做出調整，才能確保公司整體任務的完成。

　　通過與國內一家流通領域大公司業務部員工進行交流，我發現該公司對業務員的考核管理做得十分到位：這家公司對業務員制定的任務每年幾乎都要增長20%以上，完不成任務就會被淘汰，但公司幾乎所有的業務員不管是能完成任務還是完不成任務的都對公司毫無怨言。這家公司並不是制定完考核標準後就對業務員放任自流了，公司將每年的任務按產品淡旺季分解到每個月，每當業務員完不成當月任務時，該業務員的直接主管和部門經理就會與他一起開會讨論如何能在下一個月完成任務並逐步補上以前的窟窿，同時了解要完成任務還需為業務員提供什麼樣的支援，然後在公司力所能及的範圍內全力支援業務員。一般在主管和經理的說明下，業務員都能很快達成公司定的考核標準，畢竟每個業務員都是公司招聘時通過層層篩選挑出來的精英。對於連續兩個月完不成任務的業務員，主管和經理會與業務員立個軍令狀。如果第三個月還完不成任務怎麼辦：通常是業務員會選擇主動離職或調到薪水較低的輔助性崗位。這樣業務員完成任務自然皆大歡喜，完不成任務他也會覺得是自身能力不夠，公司已經竭盡全力說明他了，對於離職或換崗都心服口服。通過這樣一整套嚴格細致的考核管理方法，該公司業務部在國內同行業中一直獨占鳌頭。

本文摘自《邊幹邊學做老闆》

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　　 小公司老闆的日常管理：邊幹邊學做老闆 本書是創業及小公司經營管理經驗的總結，作者以自身經歷為基础，介紹了中小公司成長過程中可能遇到的種種問題及解決方案，通過86個典型案例，總結了創立公司、管人用人、銷售管理、日常管理、老闆自律與成長等方面的管理經驗。作者現身說法，摒棄理論說教，註重實例剖析，著眼細節，真實可信，生動易讀，很有實際操作性。