第36節：推行改革要慎重

　　每一個企業必須找出最適合自己企業的客戶，有意識地放棄那些代價高昂、卻不能為企業帶來太大收益的客戶。如果我們根據客戶對企業的價值（如他帶來的營業額、毛利）排一個順序，我們通常會發現少數一兩類客戶會占到我們收益的50%~80%。這一兩類客戶應該就是企業的目標客戶，企業必須用最卓越的服務把這些客戶捆綁在自己身上。只有放棄價值不大的客戶才能集中到最大價值的客戶。客戶不是越多越好，而是越準確越好。

　　27.推行改革要慎重

　　一個國家需要根據時間和週邊環境的變化不斷進行改革，一個公司也是一樣，不過改革是一把鋒利的雙刃劍，進行得好，公司發展上一個台階，進行得不好，公司會倒退甚至從此一蹶不振。有時進行改革和下圍棋有點類似，同樣是那幾個步驟，還得講究先後次序，雖然面面俱到但若次序不對照樣是滿盤皆輸。

　　同行A公司2008年對售後服務部門進行改革，這事給了我很大的啟發。

　　各個行業的售後服務部門估計都存在同樣的問題，維修人員獨自在外上門為客戶修理設備，每天都要面對各種各樣的誘惑，時不時會有客戶對維修人員說："幹脆便宜點，我給現金不要發票，維修費你自己留著，回去就說客戶要求不修了，公司打電話核實我幫你應付，這樣大家都得實惠。"很少有維修員能長期抵制如此誘惑，所以維修員做黑單幹私活是行業里的普遍現象。A公司老闆想要改變售後服務部門現有管理方式，他從某著名家電企業售後服務部門高薪挖來了一個主管，將家電企業售後服務部門先進的管理方法改造後移植到自己的公司，在2007年下半年某月末召開公司全體會議，宣佈自第二個月開始，售後服務部門進行改革，一切按照新規定來。售後服務部門員工一片嘩然，大家根本無法接受這突如其來的變化，但老闆主意已定，改革如期進行。一時間A公司員工怨聲載道，連我都有所耳聞。不到半年，A公司售後服務部門老員工大半離職，該部門利潤也從每月三十多萬元掉到每月七八萬，雖然隨後每月都在小步增長逐漸恢復，但我覺得付出的代價還是太大了。

　　最近我公司售後服務部門也正在實行改革，有了同行的教訓，我決定進行和風細雨式的改革。改革分階段先從局部做起，待積累了經驗且時機成熟時再全面推廣，這樣雖然看起來花費的時間長了些，但潛移默化的改革能避免公司內部矛盾激化及人員大量流失，同時也不會犧牲太多利潤。首先公司先單獨成立了一個新的部門，然後挑出部分重點用戶及幾個剛轉正的維修人員編入該部門並重新制定規章制度及考核方法。公司售後服務部門有一個主管能力很強，個人利潤也是該部門最高的，他強烈反對新的考核管理方法，認為以後如在整個公司推廣的話對維修員極為不利。於是我將他單獨叫來，向他詳細分析了行業發展方向及公司發展前景，講明了舊制度對公司進一步發展的阻礙，使他接受了不改革公司將來就無法生存的道理，同時徵得他同意後在不減少他個人收入前提下任命他做新部門的主管，告訴他新部門是公司發展重點，而且隨後還將迅速擴大，並讓他根據公司定的改革方向寫出管理新部門的具體操作細節。由於獲得了更大發展空間而個人收入又不減少，他愉快地接受了新的工作，認可了公司的改革。經過一系列的工作，目前公司內部基本消除了改革阻力，新部門也一直運行良好。

本文摘自《邊幹邊學做老闆》

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　　 小公司老闆的日常管理：邊幹邊學做老闆 本書是創業及小公司經營管理經驗的總結，作者以自身經歷為基础，介紹了中小公司成長過程中可能遇到的種種問題及解決方案，通過86個典型案例，總結了創立公司、管人用人、銷售管理、日常管理、老闆自律與成長等方面的管理經驗。作者現身說法，摒棄理論說教，註重實例剖析，著眼細節，真實可信，生動易讀，很有實際操作性。