一流的商店和了不起的產品

　　一個制造商生產的消費產品五花八門，各式各樣。它把生產線上生產出來的大量產品出售給了一個非常大的零售機構。這個零售機構以國內市場為基地，同時在國外市場上發展非常迅速。為方便起見，我們就把這個制造商稱為“了不起的產品”， 把這個零售商稱為“一流的商店”。“了不起的產品”是由各個生產線、制造廠和熱誠的銷售大軍組成的。它給一流的商店配置資源，採用的方式就像生產線如何構成的一樣，並且進行統籌安排。“了不起的產品”擁有自己的銷售大軍，分別代表“黏性生產線”（sticky product line）、“研磨式生產線”（grinder product line）、“滾動填充式生產線”（roller stuff）等。銷售大軍的身後是生產操作隊伍，他們制造產品、配送產品，並負責產品結算和處理其他業務。在“了不起的產品”這個機構里，每一條生產線操作起來都像一個單獨的利潤中心，每個隊伍基本上都各不相幹。

　　出售黏性生產線的銷售人員招呼“一流的商店”的買方購買此類產品。由黏性生產線工廠和“了不起的產品”辦公室做後盾，每個隊伍都在生產黏性生產線上的產品，然後向“一流的商店”出貨，給產品做報表、開發票，解決爭議等。“了不起的產品”其他的各個分支機構以同樣的方式運作。“了不起的產品”的每條生產線都是分開的，並且管理上也青睞於這種方式。他們相信，這樣可以使它們更好地控制每個工作環節，還可以快速識別哪條生產線在良好地運作，哪條出了故障。

　　從“一流的商店”的角度看，“了不起的產品”的操作方式是可以接受的，因為“一流的商店”也是由各個商店、地區和生產線組成的。由於“了不起的產品”和“一流的商店”幾乎在同一個地區、採用同一種結構進行運作，看起來這個系統對於二者是適用的。

　　當“一流的商店”擴大經營時，它就從研磨式生產線、滾動填充式生產線等生產線那里增加購入的產品。就像黏性生產線進行運作一樣，“了不起的產品”指派單獨的銷售大軍和“一流的商店”經理一起工作。我們知道“一流的產品”是由各條生產線組成的，這意味著，由於“一流的商店”的買方通常購買的是跨生產線生產出來的產品，那麼就需要額外的銷售人員招呼他們。這也意味著，需要列出額外的賬單、額外的計價、開發額外的清算系統和額外的運輸系統，還要進行額外的產品管理。這樣的一個系統仍然會成功運作，因為“一流的商店”的客戶群並不是很大，它也願意調整操作方式去適應它的供應商。

　　可是，“一流的商店”發展非常迅速。它已經開始為了全球擴展而進行改組。這就意味著，進行功能的合並、增加電子和系統化的物流系統、更加重視特定地區特定商店進行正確儲存的方式等。

　　“一流的商店”已經開始向其他國家擴展。天經地義的是，它也想在外國市場提供“了不起的產品”。由於“了不起的產品”不僅由生產線組成，而且還受到地理位置的限制。當“一流的商店”在國外開新的店面時，“了不起的產品”就理所當然要指派當地的國家銷售大軍招呼“一流的商店”在那個地區的買方。就物流、貨物計價、運輸等操作也需要做同樣的工作。這就給“一流的商店”帶來了麻煩，因為它正在向集中化管理、一體化運作轉型。但與此同時，“一流的商店”又要適應“了不起的產品”的系統。

　　總會有一天，“一流的商店”管理層會意識到，聯繫不同地區的各種供應商所花費的時間、汗水和精力太多了，反之亦然。因此，“一流的商店”管理層會在全球範圍內進行重組。使用在第 1 章中提到的四大基石——數字化、信息技術、知識產權和傳播系統，它們把自己武裝成一個全球機構。其目的就是只設一個代表處代理每一條生產線，而不是每條生產線都有一個聯繫處。

　　想想看，這樣不就可以解決內部問題了嘛。所以，“一流的商店”會聯絡“了不起的產品”的高級管理層，建議它們以同樣的方式進行重組，至少要使運作方式能夠適應商店的新結構。難道“了不起的產品”就不能讓一個聯繫人或者一支聯繫隊伍負責向全世界的“一流的商店”提供各種了不起的產品嗎？也就是說，難道不能讓一個人既能負責黏性生產線，又負責研磨生產線和滾動填充式生產線嗎？難道“了不起的產品”就不能也建立起一條銷售隊伍負責所有的產品嗎？難道不能改變一條銷售隊伍僅負責一條生產線的狀況嗎？難道“了不起的產品”就不能給所有的生產線提供一個統一的發票和結算系統嗎？難道不能安排所有的產品統一化，使用一個運輸網路給所有的“一流的商店”供貨嗎？難道不能改變多重運輸網路的狀況嗎？

　　在過去的這些年里，“了不起的產品”是一個非常成功的企業。它的組織結構、銷售隊伍的配置和賬單配送系統都運作得非常好。“了不起的產品”喜歡自己的這種組織方式，而且在某種程?上，怨恨它的客戶——“一流的商店”，因為“一流的商店”建議它改變運作方式適應“一流的商店”。畢竟，“了不起的產品”還有其他的客戶，而且沒有其他的客戶像“一流的商店”那樣對其運作程序提出過任何疑義。這種情況下，“了不起的產品”的高級管理層就和“一流的商店”的高級管理層見面了。它們的目的就是解釋“了不起的產品”是如何運作的，是如何的成功，它的結構為何對“了不起的產品”適用，為什麼不能按照“一流的商店”的要求進行改革。

　　“一流的商店”的經理認真聆聽之後表示贊同“了不起的產品”的觀點，並指出其現行的行銷方案和系統對於“了不起的產品”是適用的。但是問題的症結是，對於“一流的商店”是不適用的！在這種情況下，他們認為既然“一流的商店”是客戶，“了不起的產品”就應該努力說明“一流的商店”在全球範圍內得以發展。他們還認為，作為伙伴，這種合作必將給雙方帶來好處。換句話來說，即用“一流的商店”經理們的原話來說：“要麼，你找出一種方式和我們在全球範圍內（所有產品、所有商店、所有地區、所有賬單和所有運輸方面）進行合作；要麼，我們會找其他的供應商。我們認為你們的系統或者方式不適合我們公司。我們還認為這不會說明我們達到目標，實現我們的願望。我們明白為什麼你們能達到今天所處的位置。我們也非常尊重你們的成果，但是這種成功模式對我們來說並不合適。”

　　說“了不起的產品”高級管理層非常氣憤還不足以表現他們的憤怒。他們只不過是與全球市場打了個擦邊球，而且並不打算滿足“一流的商店”的要求，確切地說，他們根本就沒打算為了滿足客戶的需求進行公司改革。但回到自己的辦公室後，他們重新估計了形勢。“一流的商店”是一個重要的、發展迅速的、有利可圖的客戶，將來可能會變得更重要。但是，“一流的產品”還沒做好在全球市場上運作的準備。他們的組織工作和準備工作基本上是為了在制造商驅動的市場上行銷，在這個市場上，公司已經得到了發展。他們並不喜歡革新，但是他們也發現，如果要成為全球的商人就需要進行轉型。也就是說，滿足客戶需求的這種能力必須得以發展。

　　這個故事的結局是美滿的：“一流的商店”和“了不起的產品”共同合作解決了這一問題。雙方都進行了改變，調整了本身的程序和系統，從而能夠對雙方的需求做出反應。他們開發了連鎖分類系統、配送系統和賬單系統，這樣，節省了雙方大量的時間、金錢和精力。最重要的一點是，他們雙方都向市場邁進了一步，這個市場是建立在關係而不是交易的基础上的。這個市場讓買方和賣方走到一起，互惠互利。

本文摘自《全球整合營銷傳播》

---

　　 在信息爆炸的時代，大衆對信息的接受模式是：遺忘和過濾99%，只能記住1%。企業自以為通過廣告、軟文、圖片、研究報告等手段告訴了大衆一個完整產品的信息，而這只是一廂情願。大衆在超量的信息刺激之下，對產品的印象是零散而模糊的，所以企業要把各種傳播手段加以整合，使大衆頭腦中一個個“零散的1%”最終能在頭腦中凑成企業想要的99%。營銷以由4P（產品、價格、渠道和促銷）到4C（客戶、成本、便捷和傳播）轉變，在媒體和信息爆炸時代，企業品牌建設需要來一場革命性的變化，本書作者唐 E. 舒爾茨教授提出的“整合營銷傳播”（IMC）使企業可以把自己的品牌進行整合傳播。