緒論：做一個管理者（6）

　　四、管理者扮演何種角色？

　　管理者究竟做些什麼，這並非一目了然。從計劃、組織、領導和控制這幾個方面來分析管理，這是一種規範的框架，這一框架強調更多的是管理者應該做些什麼。加拿大管理學家亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的視角十分獨特，他從管理者所扮演的具體角色的角度進行了深入的分析。

　　明茨伯格認為，可以通過考察管理者在工作中扮演的角色來描述管理者究竟是做什麼的。根據對不同機構的五位總經理的細致觀察，明茨伯格構造了一個描述管理者的分類框架。這一框架指出，管理者實際上是在扮演10種不同但高度相關的角色。這10種角色又可以進一步歸納為三個主要的類別，即人際方面的角色(interpersonal roles)、信息方面的角色(informational roles)和決策方面的角色(decisional roles)。

　　人際方面的角色包含處理人際關係（下級和組織外的人）以及其他禮儀性和象徵性的職責，其中包括象徵性首腦、領導者和聯絡者三種角色。信息方面的角色包括接收、收集和傳播信息方面的職責，其中包括監聽者、傳播者和發言人三種角色。決策方面的角色的職責是作出抉擇，包括企業家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者四種角色。明茨伯格的管理角色分類如表0—1所示。

　　研究表明，這種角色分類在不同的組織中和不同的管理層次上都具有一定的有效性。但是，管理者角色的重點隨組織的層次不同而變化。特別是，象徵性首腦、傳播者、談判者、聯絡者和發言人的角色更多地表現在組織的高層，而領導者的角色在基層管理者身上表現得更為明顯。

　　明茨伯格的角色分類與前述的管理職能之間並非毫無關聯。例如，資源分配者角色可以看做計劃職能的一部分，而企業家角色和人際方面的三個角色都可以看做領導職能的一部分。管理角色的分類有助於我們從另一個視角來加深對管理工作的理解。

　　值得一提的是，明茨伯格後來又主張，通過培養管理者的五種心智模式（mind-set），將有助於管理者更加有效地認識現實世界和解決實際問題。這五種心智模式即反思、分析、練達、合作和行動，分別侧重於對於自我、組織、環境、關係和變革的管理。基於五種心智模式的管理教育希望通過對於整合的重視，來克服傳統的基於職能方式的割裂和拆分。

　　正是基於明茨伯格所提倡的這套框架，包括歐洲工商管理學院、英國蘭卡斯特大學、加拿大麥吉爾大學、東京一橋大學和印度管理學院在內的五所院校聯合創立了國際實踐管理碩士專案（IMPM），在全球管理教育領域中獨樹一幟。

　　五、如何確保管理者盡心盡責？

　　本章開篇時曾提到中石油衆高管的貪腐事件，看一下涉事人員的簡歷，就知個個都非平庸之輩，能力突出、事業心強是他們的共同特徵。可是，在達到或接近事業和權力的頂峰時，他們卻紛紛馬失前蹄，斷送了大好前程，著實令人唏噓不已。單纯指責涉事人員的道德品質差恐怕並不能完全解釋這些現象。

　　據報道，在整個中石油系統內，管理制度的缺失十分嚴重。總公司對油田等下屬企業只有產量、成本等量化指標，內部的監督、核查制度形同虛設，往往是“一把手”的意志決定了一切。而對於一把手，卻沒有有效的監督和約束，很大程度上要靠當事人本人的自律。就連接受媒體採訪的某石油央企高管也坦言：“在沒有外部有效制約的前提下，期望自律能夠完全約束他，是不可能的。”總之，該事件在很大程度上反映了這類國有企業在制度設計上的疏失。

　　在現代企業中，資本所有權與經營決策權發生了分離。在股東、董事會、經理之間就產生了一種委託—代理關係。從委託人的立場來看，代理人的行為原則是使其自身的效用最大化。因此就必須設計一種契約或機制，以對代理人提供某種激勵或制約，使得代理人在自身效用最大化的條件約束下，實現委託人的效用最大化。與通常所講的管理相區別，有關這種委託—代理關係的制度安排方面的問題通常稱為企業的“治理”（governance）問題。

　　公司制是現代企業制度的主體形式。我國近年來所強調的建立現代企業制度，就是要對國有企業進行公司制改造，目的就是按照“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的要求，把國有企業建成自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的法人實體和市場競爭主體。

　　根據國際慣例，規模較大的公司，其內部治理結構通常由股東會、監事會、董事會和經理層組成，他們依據法律賦予的權、責、利相互分工，相互制衡。權力機構、決策機構、監督機構和執行機構相互獨立、相互監督制衡，確保企業能夠規範、高效地運營與發展。

　　一定形式的治理制度構成了企業大廈的地基。在這個平台上，經理人員運用其知識、技能、經驗和所掌握的信息，通過對企業的人財物資源的計劃、組織、領導與控制，來實施企業管理，實現企業的各專案標，保證企業的生存與發展。企業的治理與企業的管理所要解決的是兩類不同性質的問題。概略地說，前者主要解決的是經理層的激勵與約束問題，後者則主要關心的是如何協調資源來實現企業目標的問題。

　　打一個比方來說，企業的治理制度就相當於一個舞台，管理者就是在這個舞台上表演的生、旦、淨、末、醜。只有這個舞台建得好，各種角兒才能展示出最上乘的唱念做打的功夫，奉獻出一流的藝術作品。如果這個舞台建得不好，演員的功夫再好，也難以得到充分的發揮，甚至還可能因為舞台上的障礙、陷坑而失足甚至斷送藝術生涯。人們經常提到的有關國企領導人的“59歲現象”便折射出了我國國有企業在治理制度方面存在的問題。

　　提及這個問題，人們常常會想到原紅塔集團董事長褚時健、原廣東健力寶集團董事長李經緯等人的坎坷命運。當然，治理問題並不限於國有企業的範畴，各種所有制形式的企業，各種非營利組織和事業單位，均存在治理問題。例如，國美電器的黃光裕入獄後與當時的CEO陳曉之間的糾葛、中國紅十字會這兩年所面對的尴尬局面等所折射出的也是治理問題。

　　當然，面對治理這個舞台時，管理者並不是完全無助和被動的。一方面，當面對治理制度缺失的情景時，管理者要提高警惕，加強自律，要確立正確的人生觀，避免各種惡的誘惑，避免因小利而失大局，甚至可以採取擇木而栖的策略。另一方面，在一定條件下，管理者的主觀能動性對於治理制度的完善是能夠發揮出積極的作用的。

本文摘自《管理的12個問題（第2版）》

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　　本書提出的“管理的12個基本問題”既是思考管理問題的邏輯框架，又是說明管理者診斷問題和解決問題的核對表。回答了這12個問題未必能夠保證組織或管理者的成功。但幾乎可以肯定的是，不能明確回答這12個問題的組織或管理者，其管理是存在著缺失的。願《管理的12個問題》為你開啟管理學之門，並為你的管理實踐指點迷津。德魯克說過：“90％的、我們所稱的‘管理’，只是使完成任務變得更加困難。”如果這是真的，《管理的12個問題》把管理學的大道理變得“簡單易懂，並易於實踐”。