緒論：做一個管理者（8）

　　七、組織為什麼必須守法重德並承擔社會責任？

　　組織作為一種社會的存在，在追求其自身的社會、經濟目標的過程中，必須明辨是非、抑惡揚善。組織的決策和行為首先要合乎法律規定並符合道德要求，其次還應承擔社會責任，努力使這個世界變得更美好。

　　依法守法，這是組織不言而喻的準繩。守法是任何人、任何組織安身立命的大前提，同時也受到國家機器的強制保障。法律，是管理者不可碰觸的高壓線。

　　恪守道德規範更多地是組織的內在覺悟和追求，是一種自覺的判斷。組織為了確保和促進其行為恪守道德規範而採取的各種舉措稱為組織的道德管理。道德管理可以有多種途徑，如選拔道德水準高的人員、制定道德準則、高層管理者以身垂範、建立合理的績效評價制度、提供道德方面的培訓、實施社會責任審計、向面臨道德困境的人們提供支援，等等。只靠其中的某一項措施未必能產生多大的作用，但這些措施若能夠以一種綜合的方式來實施的話，便有可能顯著地改善組織的道德風氣和道德表現。

　　其中，發佈和實施道德行為準則（code of ethics）是許多組織用於減少其成員在道德方面的困惑的一種通行做法。人們對於道德上的是非問題並非總是一清二楚的。道德行為準則是組織用於表明期望員工遵守的基本道德規則的正式文件。從全球範圍來看，發佈正式的道德準則這種做法也日益流行起來。

　　組織的社會責任是指組織追求有利於社會的長遠目標的一種義務。社會責任超越了僅僅符合基本的經濟和法律標準的限度，加入了一種道德的要求，促使人們做讓社會變得更美好的事情，而不做那些有損於社會的事情。具有社會責任感的組織會主動地從事有助於改善社會的事情，而不限於法律要求或經濟上有利的事情。之所以這樣，是因為組織認為這些事情是應該做的、正確的或者合乎道德的。

　　相對於只考慮股東利益的傳統觀念，今天的組織越來越認識到利益相關者(stakeholders)這一概念的重要性。利益相關者也稱相關方、利益攸關者、受益者或幹系人，指的是可能從組織的成功中獲益或因組織的失敗而遭受損失的個人或團體。打個比方來說，一個組織就好比是由若幹只螞蚱綁在一起的一個命運共同體，一榮俱榮，一損俱損。通常認為，顧客、供應商、員工、股東和社會是一個企業組織的最基本的五大利益相關者。

　　對一個組織來說，失去利益相關者的支援可能意味著毀滅性的打擊。組織為了持續獲得支援，就應考慮所有利益相關者的期望和要求，並將這些要求反映到組織的戰略中。利益相關者的概念對於組織具有非常重要的意義，認識到這一概念，有利於組織更加明確自身存在的目的和意義，有利於以一種更加開闊的視野去從事組織的活動。

　　近年來，社會責任已經不再只是學術研究和探讨的範畴，而成為企業界和其他各類組織的一項重要實踐。許多國際組織制定了有關社會責任的標準、準則或指南，還有些國際組織建立了有關社會責任的認證制度，這些都極大地推動了全球的社會責任實踐。國際標準化組織的ISO 26000《社會責任指南》、聯合國“全球契約”、社會責任國際的SA 8000（見表0—2）、社會與倫理責任研究所（Institute of Social and Ethic Accountability）的AA 1000 AS標準、全球報告倡議組織（GRI）的《可持續報告指南》等，是最具有影響的幾種社會責任指南文件。中國國務院國有資產監督管理委員會於2007年出台了《關於中央企業履行社會責任的指導意見》，並於2012年5月成立了國資委中央企業社會責任指導委員會，極大促進了我國國有企業尤其是中央企業對於社會責任的重視。定期撰寫和發佈企業社會責任報告和可持續發展報告已經成為許多企業的一種慣行。

　　八、管理的12個問題

　　前已述及，管理是由計劃、組織、領導和控制四大職能所構成。為了使之便於掌握，具有可操作性，我們可以進一步把各個管理職能細分為一系列具體的動作。

　　在計劃活動中，最重要的就是要對如下這四個問題做出回答：

　　(1)我是誰？

　　(2)我要到哪里去？

　　(3)我的處事原則是什麼？

　　(4)我如何到那里去？

　　其中，“我是誰？”這一問題對應著一個組織的基本定位，在管理中稱之為組織的使命或宗旨；第二個問題，“我要到哪里去？”所對應的是組織的願景和目標；第三個問題，“我的處事原則是什麼？”所對應的是組織的價值觀或者核心價值觀；最後一個問題，“我如何到那里去？”則涉及實現願景、目標的戰略途徑方面的問題。

　　管理的組織職能可以歸納為對兩方面問題的回答，即：

　　（1）我當如何工作？

　　（2）我們當如何工作？

　　前者涉及的是組織中的職位設計方面的問題，後者則是關於如何構造有效的組織結構方面的問題。

　　?效的領導涉及以下三個方面。首先，明確你的領導方式。其次，讓所有人都知道要跟你到哪里去。最後，營造一種氛圍，促使人們全力以赴與你一道去努力實現目標。領導職能同樣也可以表達為三個問題，即：

　　（1）我當如何領導人們？

　　（2）我如何讓人們都知道要到哪里去？

　　（3）我如何讓人們全力以赴？

　　就控制活動的本質來看，不管什麼類型的控制都是由三個步驟所構成。第一個步驟是制定控制的標準，即確定你用什麼尺子來衡量；第二個步驟是測量績效，找出偏差；第三個步驟是分析原因，採取措施。這稱為控制的三部曲。為了便於讀者理解和掌握，控制三部曲也可以轉化為如下的三個問題，即：

　　（1）我們應當測量什麼？

　　（2）如何測量？

　　（3）造成偏差的原因是什麼？

　　這12個基本問題與管理的四大職能的相對應關係如下（見圖0—3）：

　　管理不只是智慧和思考，更是實踐和行動。如同農民種田一般，一分耕耘一分收獲。為了得到果實，犁地、播種、澆水、整田，等等，一個動作都不能少。投機取巧，略過了某個環節，就會影響收成甚至顆粒無收。管理也是如此，也有一系列不能不做的基本動作。在管理上，再多的大道理，再深奧的知識，如果不能夠落實為必要的行動，也是不會有收獲的。這些基本動作，亦即關於管理一個組織必須回答的12個問題，便構成了這本小書的基本框架。

　　本書並不允諾提供什麼管理“秘方”或“靈丹妙藥”，而只是提出一些管理者必須面對和思考的問題。管理只有永遠的問題而沒有永遠的答案，而只有提出正確的問題才談得上解決問題。本書所提出的12個基本問題既是一個思考管理問題的邏輯框架，又是一張說明管理者診斷問題和解決問題的核對表（checklist）。回答了這12個問題未必一定能夠保證組織或管理者的成功。但幾乎可以肯定的是，不能夠明確回答這12個問題的組織或管理者，其管理必定是存在缺失的。

本文摘自《管理的12個問題（第2版）》

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　　本書提出的“管理的12個基本問題”既是思考管理問題的邏輯框架，又是說明管理者診斷問題和解決問題的核對表。回答了這12個問題未必能夠保證組織或管理者的成功。但幾乎可以肯定的是，不能明確回答這12個問題的組織或管理者，其管理是存在著缺失的。願《管理的12個問題》為你開啟管理學之門，並為你的管理實踐指點迷津。德魯克說過：“90％的、我們所稱的‘管理’，只是使完成任務變得更加困難。”如果這是真的，《管理的12個問題》把管理學的大道理變得“簡單易懂，並易於實踐”。