4R執行管理系統：把遊擊隊轉變為正規軍

　　從組織層面看，如果把一個組織看作一部機器，把組織的所有業務流程用1～12月的時間來編排，每個月應當做什麼，每週應當做什麼，甚至每天應當做什麼，應該達到什麼效果，取得多少成績，這就是組織的執行管控系統。

　　而對每一個員工來說，如果把每一個人看成是一家獨立的公司，對應地去看每天、每週、每月的行為，應當做什麼，如何做，獲得什麼效果，如何獎勵，這就是個人自我執行管理系統。

　　任何一家公司的管理，無非就是從組織與員工兩個層面入手，所以，4R執行力系統，就是任何公司把“說的變成做的”，把“做的變成結果”，把“結果變成利潤”這樣一套執行系統。

　　4R執行力系統的四大部分：結果、責任、檢查、獎勵

　　4R系統由四大部分組成，它們分別是：

　　※ R1（Result）——計劃系統，在執行層面也叫“結果定義系統”

　　※ R2（Responsibility）——崗位責任系統， 在執行層面也叫“一對一責任系統”

　　※ R3（Review）——結果跟蹤系統，在執行層面也叫“檢查跟蹤系統”

　　※ R4（Reward）——績效評價系統，在執行層面也叫“即時激勵系統”

　　R1——結果定義系統。在組織層面，主要內容是制定目標，並將計劃的任務層層分解。通過將年度計劃落實到部門和具體行動上，做到“用腦子打仗，而不是憑力氣打仗”。

　　而在員工執行層面，主要內容是對分配的任務做結果定義。在執行之前，明確每一個執行者追求的是實實在在的結果，而不是含糊的任務安排。

　　所以，在這一部分，重要的是“要結果，不要任務”！

　　R2—— 一對一責任系統。在組織層面，主要內容是進行角色定位，明確每個崗位的責、權、利，通過數量化的財務指標與組織指標，提出一整套衡量員工工作情況的業績標準，做到“靠業績用人而不是靠老闆的感覺用人”。

　　而在員工執行層面，主要內容是明確結果針對的責任人，必須是一對一地明確責任，不允許有一對多的責任，凡是實現不了的既定目標，一定有相應的責任人。所以，在這一部分，重要的是“人人頭上有指標，千斤重擔衆人挑”！

　　R3——節點檢查系統。在組織層面，主要內容是對實際運營過程進行監控。通過制度化的總經理月度、季度、半年、全年質詢會議，對計劃與實際執行情況的差距和問題進行質詢，在事實和數據的基础上將各個層次的行動過程納入公司目標管理系統，做到“靠事實與數據經營而不是依靠老闆的感覺經營”。

　　而在員工執行層面，主要內容是針對執行過程中，經常會出現不可控的現象，按照執行的重要節點，通過信息系統定時檢查責任人的完成狀況，通過了解與溝通執行過程中存在的問題，把問題解決在過程中，而不是事後的處罰，處罰不是目的，保證結果實現，不讓錯誤發生才是執行的目的。所以，在這一部分，重要的是“你要什麼，就檢查什麼”，“人們不會做你希望的，人們只會做你檢查的” 。

　　R4— —即時激勵系統。在組織層面，主要內容是通過對結果的方案，將業績與獎勵挂鈎，保證多勞多得，並通過品牌分矩陣，將所有的員工按品牌分與對企業的認同感強制分為明星員工（10%～15%），中堅員工（25%～30%），中等員工（25%～40%），及格員工（15%～25%）和不及格員工（5%～10%）。提拔明星員工，淘汰不及格員工，從而做到“依靠結果和文化凝聚人而不是依靠老闆的權威與親情凝聚人”。

　　而在員工執行層面，主要內容是人們在執行中，真正立即驅動行動的重要動力是成就感，而不是工資或收入，這樣，要促進執行力的提升，獎勵就要及時，要多方位，而不僅僅是金錢報酬那麼簡單！所以，在這一部分，重要的是“你要什麼，就立即獎勵什麼”，每一個人在內心深處都在渴望被承認，即時獎勵表明的就是“我很重要”！

　　4R執行力系統在個人層面，又可以概述為“YCYA”系統。結果定義與責任，可以視為員工對管理者的第一個承諾：Yes，而C是過程檢查控制Check，當執行結束的時候，執行者需要再次向管理者報告：Yes! Finished! 然後管理者要根據執行情況，對執行者進行即時獎勵或處罰（Award）！

　　4R執行力系統為什麼如此強大

　　在這里你會很清楚地發現，4R執行力系統的核心，是一套以結果為核心，以個人層面的自我承諾與責任為管理基點，以組織層面的檢查與即時獎勵為管控工具的個人與組織相結合的執行力管理系統。

　　為什麼有些企業家能夠管理上萬人，而有些企業家只能管理一百人？這個問題的關鍵在於管理中出現的問題，誰在處理。員工出現的問題，他自己不能處理，上交0.1，一萬個員工上交了多少問題？那就是1000個問題，這就是若幹企業做不大的原因！

　　你本事再大，也解決不了那麼多問題，有人說，那我設定中層來管呀！這麼多問題提交上來，你要多少中層？況且中層本身又有中層本身的問題呀！

　　而4R的邏輯是從個人入手的，通過YCYA系統，把所有的問題解決在執行者層面，責任一定不能上移，相反，下屬可以說明上級解決問題。有了這樣一套系統，做到了責任不上移，各司其職，員工各負其責，這樣的組織擴張，就有了強大的保證！

　　這就是4R如此強大的原因。對於員工來說，過程檢查與結束後的即時獎勵，4R構成了一個“鞭子加蛋糕”的追趕系統。在檢查中，4R通過第三方的檢查來追趕、逼迫和說明員工實現成長，而一旦完成，員工就會立即獲得獎勵！

　　而對於組織來說，4R是一個管控系統，是一個特別針對高層的管控系統。為什麼一開始要做結果承諾，為什麼要明責任，為什麼要檢查？4R背後的邏輯其實是一句話：我不相信！“你不要給我說如何如何，你做給我看看，我只相信結果。”

　　其實做生意本身，就是一個從“我不相信”開始的系統，為什麼要做合同，做擔保，做質量保證，背後就是一套“我不相信”的制約系統，只有你提供了足夠的事實與依據，我就可以“免檢”了。

　　從這個意義上講，企業4R執行力系統的核心是一套法治執行系統，而不是一套能人系統。設想一下，任何一件事，只要用R1結果定義、R2一對一責任、R3檢查跟蹤、R4即時激勵這 4 個R管起來，就可以保證這件事進入良好的執行狀態，獲得我們想要的結果。

　　錫恩4R執行力系統，自始自終都相信一個基本的邏輯，那就是並不存在所謂的中國特色的管理理論，只存在管理理論的中國化。這就像並不存在中國特色的自然規律一樣，只存在自然規律在中國的不同表現。

　　這個世界上只有一個太陽，西方的太陽與東方的太陽一樣圓，因為這個太陽本來就只有一個。東西方的差別是表現方式的不同：不同的時差與不同的地理與氣候環境，造就了不同景象。

　　所以，錫恩4R系統所提倡的理念，並非只適用於中國企業，這些最基本的理念，你一定可以在GE、IBM、摩託羅拉、HP、可口可樂等世界級優秀公司的發展歷程中找到。

　　錫恩公司的使命，就是致力於中國成長型企業的國際化、正規化、持續化。4R執行力系統，就是錫恩全體員工對中國企業歷史使命的理解：公司是由人組成的，公司的強大表面上是業績的強大，背後是制度力量的強大，是尊重規律之下對人性力量弘揚的體現。

　　4R所包含的核心價值觀：商業人格，結果啟蒙，客戶價值。我們認為強調員工自主獨立的商業人格，強調自由競爭公平交換的結果啟蒙，強調消費者主導的客戶價值，構成了中國企業正規化、國際化、持續化的思想基石！這也是中國企業建立百年老店的思想支柱！

本文摘自《錫恩4R執行力系統》

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　　為什麼有人管幾萬人，企業還是穩步發展？為什麼有人只管幾十個人，企業卻舉步維艱？
　　這個問題的關鍵在於管理中出現的問題是誰在處理。十個能人抵不過一套法制執行力系統，因為企業真正的效益是管理出來的。
　　4R執行力系統是一套以結果為核心，以個人層面的自我承諾與責任為管理基點，以組織層面的檢查與即時激勵為管控工具的個人與組織結合的執行力管理系統。這一系統打破了虛假執行的幻像，能讓任何公司把“說的變成做的”，把“做的變成結果”，從而把“結果變成利潤”。